Patronla çatışma. Patronla çatışma
Arkadaşlar, ruhumuzu siteye koyduk. Bunun için teşekkür ederim
bu güzelliği keşfediyorsunuz. İlham ve tüylerim diken diken olduğu için teşekkürler.
Bize katıl Facebook Ve Temas halinde
Ofiste karşılaştığımız streslerin çoğu planlanıp önlenebilirken, iş arkadaşlarının tepkileri de kontrol edilemeyen bir değişkendir. Bu, özellikle kişisel niteliklere ve değerlere dayalı çatışmalar gibi ofis sorunları için geçerlidir. Birkaç basit ipucu, zorbalığın olduğu bir ortamda hayatta kalmanıza yardımcı olacaktır.
- Sizi sistematik olarak aşağılayan birinin “koalisyon kurmasına” izin vermeyin: diğer çalışanlarla sanki hiçbir şey olmamış gibi iletişim kurun.
- Bazı kişilikler çok derinden yaralanır. Tepkinizin yoğunluğunu azaltamıyorsanız, en azından saldırganla temasınızı sınırlandırın.
- Rakibinizin güçlü yönlerine odaklanın ve kendinize onun ortak amaca katkısını hatırlatın. Bu tahrişi giderecektir.
3. Çatışan kişiliklerin provokasyonları
Amerikan Psikiyatri Birliği'nin yıllık toplantısında sunulan bir araştırmaya göre çalışanların yüzde 5-10'unda kişilik bozukluğu görülüyor. 4 ana tip vardır.
Bu türlerin en fanatik ve nahoş olanına geleneksel olarak "yıldız" denir. Bu tür insanlar sınırsız başarı hayalleri kurarlar, her şeyi herkesten daha iyi bildiklerine inanırlar, komuta etmeyi severler ve itirazlara tahammül etmezler. Onlarla iletişim kurarken sakin kalmalı ve fikirlerine saygı duymalısınız, ancak yine de yerinizde durmalısınız, aksi takdirde artık sizi dikkate almazlar.
Böyle bir kişiyi bir şeye ikna etmeniz gerekiyorsa, mümkün olduğunca ikna edici konuşmaya çalışın, hem bu meslektaşın hem de tüm ekibin alabileceği faydalar hakkında konuşun.
4. Kadın takımı
Ezici sayıda kadın çalışanın bulunduğu bir ofis, çatışmaya açık tipik bir ortamdır. İlk bakışta en iyi çözümün kendinize saklanmak olduğu görünebilir. Ancak bu durum tam tersine çalışma arkadaşlarınızı aleyhinize çevirecek, hatta işten çıkarılmanıza bile yol açabilecektir. Bu nedenle altın ortalamayı seçin. Nasıl yapılır ?
- Kişisel yaşamınızla ilgili bilgileri kimseyle paylaşmayın ve iş sorunlarının çözümüyle ilgili olmayan sorunlar hakkında konuşmayın.
- Etrafınıza dedikodu ve söylenti mi yayıyorlar, yoksa sadece arkalarından birileri hakkında mı konuşuyorlar? Bu tür konuşmalara katılmayacağınızı gösterin. Gereksiz ahlaki değerlendirmelerden kaçınmaya çalışın.
- Kıyafet kurallarına uyun ve çalışırken çok parlak veya kışkırtıcı kıyafetler, pahalı gardırop eşyaları veya aksesuarlar giymeyin.
- "Yönetim kurulunda" olmaya çalışmayın. Bu her zaman fark edilir ve yalnızca küçümsemeye neden olur.
- Dikkatli olun, daha fazla dinleyin ve karşılığında diğer meslektaşlarınız hakkında sert ifadelerde bulunmayın.
- Şirket kurallarını ve değerlerini göz ardı etmeyin. Bir kuruluşun ofiste kurumsal partiler düzenlemesi ve doğum günlerini kutlaması alışılagelmişse, bunları görmezden gelmemelisiniz.
5. Özensiz iş arkadaşı
Düzen çoğu insan için iç huzura ve üretkenliğe katkıda bulunur, ancak hepsi için değil. Meslektaşımın masası neden her zaman dağınık? Bunun birkaç nedeni olabilir.
- Bazı insanlar dağınıklıktan ilham alır ve bunun fikirlerini harekete geçirdiğini ve onları gelişmeye ittiğini görür.
- Birisi bozukluğu fark etmez - bu onları hiçbir şekilde etkilemez, sadece "görmezler".
Bir meslektaşınıza özensiz olduğu için saldırmadan önce kendinize doğru ya da yanlış diye bir yol olmadığını ve bir kişinin beğendiği şeyin diğerinin hoşuna gitmeyebileceğini hatırlatın. Sonuçta burası onun işyeri ve nasıl olacağına yalnızca o karar verebilir.
Bir meslektaşınızın kağıtları masanıza sorunsuz bir şekilde "sürünürse", sınırları ihlal etmemeye yönelik basit ve sakin bir istek yeterli olacaktır.
6. Bir meslektaşla arkadaşlığınızı kesmek
İş yerindeki arkadaşlıkların artıları ve eksileri vardır. Dezavantajlardan biri, yakın bir ilişki çöktüğünde ortaya çıkan tuhaflık hissidir ve bu kişiyi her gün işte görmek zorunda kalırsınız. Bunun üstesinden gelmek için:
- Kişisel alandaki anlaşmazlıklardan uzaklaşın ve eski yoldaşınızın resmi görevlerini ne kadar iyi yerine getirdiğine odaklanın.
- İş görevlerinizi tamamlamaya odaklanın.
- Bir zamanlar arkadaş olduğunuz kişiyle normal bir profesyonel ilişki sürdürmeye çalışın.
7. Bir ofis partisinin sonuçları
Ortak tatiller ekip oluşturma tekniklerinden biridir. Araştırmalar, yöneticilerin ortak tatil ve gezilerin, oyunların ve sosyal etkinliklere katılımın ekip içindeki ilişkileri güçlendirdiğine, bunun da sanki kişisel ve profesyonel yaşamı tek bir bütün halinde bütünleştiriyormuşçasına daha etkili çalışmaya yol açtığına inandığını gösterdi.
Ancak bir de dezavantajı var; kurumsal etkinliklerin istenmeyen sonuçları. Genellikle bu, meslektaşların aptalca davranışlarında ifade edilir. Ama siz kendiniz kendinizi garip bir durumda bulabilirsiniz.
En iyi seçenek davranışınızı kontrol etmektir. Eğer onarılamaz gibi görünen bir şey olursa, kızmayın. Mümkünse bunu bir şaka haline getirmeye çalışın. Gerekirse, istemeden kırdığınız kişilere kendinizi açıklayın.
8. Pasif saldırganlık
Bu davranışın nedenlerini öğrenmek için böyle bir meslektaşınızı açık bir sohbete dahil etmeye çalışın. Kural olarak bunlar, bir kişinin karakter veya diğer koşullar nedeniyle açıkça ifade etmek istemediği yanlış anlamalar, ihmaller, gizli memnuniyetsizliklerdir.
Bir meslektaşınıza karşı gizli saldırganlık yaşıyorsanız, onun iyi taraflarını görmeye çalışın. Öfke ya da kırgınlık beslemeye gerek yok.
9. Bulanık davranış sınırları
Başkalarının ne yaptığına veya söylediğine bakılmaksızın, herkes sonuçta kendisinden sorumludur, bu nedenle işleri orta derecede resmi tutmak en iyisidir.
İş yerinde istediğinizi söylememeli ve yapmamalısınız, aynı zamanda başkalarının size ahlaki ve etik sınırlar koymasına da izin vermemelisiniz. Birisi için normal olan, bir başkası için tamamen kabul edilemez olabilir.
İşyerinde aşinalıkla mücadele etmenin etkili bir yolu, meslektaşlarınıza doğrudan ve anında geri bildirimde bulunmak, ancak bunu kişiselleştirmemektir. Yani, aşağılamadan veya saldırmadan, ne istediğinizi ve ne istemediğinizi kibarca iletin. İfade şu olabilir: “Bana bunu yapmamanı / bunu benim önümde söylememeni isteyebilir miyim?”
İşyerinde hiç çatışma durumlarıyla karşılaştınız mı? Bunları nasıl çözdünüz? Yorumlardaki deneyiminizi bize anlatın.
Yeni sayfa 1
Liderlik statüsü hem erkekleri hem de kadınları otoriter, bağımsız ve baskın bir davranış tarzı sergilemeye zorlar. Ancak bir erkek lider ile bir kadın lider çatışmada hâlâ tamamen farklı davranıyor.
Kadın lider
Bir kadın lider, astlarıyla her zaman çok şiddetli ve acı verici çatışmalar yaşar. Açık bir yüzleşmede, öngörülemez ve kendiliğindendir, kesinlikle etrafındakilere iletilen duyguların insafına kalmıştır. Bir kavganın hararetinde, patron kadın geçmişteki tüm hatalarınızı hatırlayabilir ve başarısızlıklarından dolayı sizi suçlayabilir: "Beceriksizliğiniz ve aptallığınızla beni çökerten sizdiniz."
Çatışmadan sonra uzun bir süre lider onun idrar kaçırması konusunda endişelenecek, ona söylediğiniz sözleri analiz edecek ve memnuniyetsizliği her zaman etrafındakilere yansıtılacaktır. Doğal olarak kendinizi iğrenç hissedeceksiniz. Doğal bir soru ortaya çıkıyor: Bütün bunlara ihtiyacınız var mı? Çatışmalardan kaçınmayı, zamanla büyüyen kavgaları fark edip önlemeyi öğrenmelisiniz.
Bir kadın lider, astlarına anaç bir tavırla davranma eğilimindedir. Patronlar özellikle genç sekreterleriyle ilgilenmeyi severler. Sizinle iletişim “Ben bir yetişkinim, sen bir çocuksun” pozisyonundan kurulur. Ne yapacağımı, nasıl yapacağımı daha iyi biliyorum.” Bu durumun nedeni kısmen davranışlarınız olabilir. Patronunuzun öğretilerine ve talimatlarına yanıt olarak bağımsızlığınızı ve yeterliliğinizi savunurken ne sıklıkla gücendiniz, sinirlendiniz ve öfkelendiniz? Bu tür (tipik olarak çocukça!) duygusal tepkiler sergilemek, yalnızca patronunuzu olgunlaşmamış olduğunuza ikna edecektir.
Buna dikkat edin , size söyledikleri, patronun tavsiyelerini sunma tarzına dikkat etmemeye çalışmak, yorumlara ve isteklere sakince, iş gibi tepki vermek - sonuçta paha biçilmez bir mesleki deneyim kazanıyorsunuz. Patronunuzla eşit bir temelde, kendini küçümsemeden veya kendini küçümsemeden iletişim kurmaya çalışın; siz ortaklar ve meslektaşlarsınız, ortak bir iş yapan profesyonellersiniz.
“Her şeyi tersinden yapacağını biliyordum!”, “Acaba sana ne öğrettiler?”, “Bakalım bu sefer neler yapabileceksin...” Liderin ağzından çıkan iğneleyici alaylar insanın özgüvenini kırıyor, aynı zamanda ruh halini bozar ve çalışma arzusu ortadan kalkar.
Bahane üretmeyin veya özür dilemeyin; son sözü yine de patron söyleyecektir. Eksikliklerinizi kabul edin: “Endişelerinizi anlıyorum. Gerçekten yanılmışım. Bu gelecek için iyi bir derstir." Bir uzmanın mesleki gelişimi uzun bir süreçtir. Yıllar geçecek ve muhtemelen ilk liderinizi çok talepkar ve katı bir şekilde şükranla hatırlayacaksınız.
Yöneticiyle çatışmadan kaçınılamazsa...
– Sizi ilgilendiren her şeyi dikkatle dinleyin.
– Sadece duygu ve düşüncelerinizden bahsedin, patronunuza onun ne düşündüğünü ve hissettiğini anlatmayın.
– Genellemelerden, suçlamalardan ve olumsuz değerlendirmelerden kaçının.
– Liderin zayıflıklarını ve size “gizli olarak” anlatılan gerçekleri unutun.
– Anlaşmazlıkların gerçek nedenlerini patronunuzla tartışma cesaretini bulun: ancak bunların özünü açıklığa kavuşturarak birbirinizi anlayabilirsiniz.
Erkek lider
“İşim iyi organize edilmiş. Her şey saat gibi gidiyordu, herkes mutluydu ve artık iş sende...” Bir erkek liderin kendisini bir çatışmanın parçası olarak bulduğunda kabaca düşündüğü şey budur. Kural olarak, açık anlaşmazlıklar patronun kafasını karıştırır, içten içe kaybolur ve nasıl davranacağını bilemez. Bir erkek toplumsal beklentilere uygun hareket eder. Büyük olasılıkla, patron sizi sinir bozucu yanlış anlamaların suçlusu olarak algılayacak ve duygu ve ilgi alanlarınızla ilgilenmeden çatışmayı yönlendirici bir şekilde bastıracaktır: "İşinize devam etseniz iyi olur!"
Göreviniz kavgaya yol açmak değil. İçinizde kırgınlık taşımayın, öfke biriktirmeyin, herhangi bir sorunu "burada ve şimdi" tartışmaya çalışın. Bir adam her zaman görevlere odaklanır, iş görüşmelerinde kendine güvenir.
Erkek lider, özü Platon tarafından özetlenen bir stereotip prizmasından kadın astını algılama eğilimindedir: “...Doğaları gereği hem kadın hem de erkek her konuda yer alabilir, ancak bir kadın bir erkeğe göre çok daha zayıftır.”
Patronun bu tür yanılsamaları özellikle genç bir güzellik, "ofis dekorasyonu" gördüğü ve hiç de uzman olmadığı genç, deneyimsiz çalışanlarla ilgili olarak belirgindir. Bu durumda patronun davranışı farklı olabilir: hoş olmayan alaylardan ve size yönelik sözlerden doğrudan aşinalığa kadar. Birçok kızın kafası karışıyor ve buna nasıl tepki vereceğini bilmiyor. Asıl mesele, sevgiyi, köleliği, çekingenliği ve daha da önemlisi patronun düşüncesiz ipuçlarını onaylamayı dışlamaktır.Bu arada, belli bir dalgaya ayarlanmış patron, tarafsız görüş ve jestleri bile kendi lehine yorumlayabilir. Kendinizi böyle bir durumda bulursanız, iş sorumluluklarınızı açıkça tanımlamalı ve yöneticinize kendinizi yalnızca bunları yerine getirmekle sınırlayacağınızı açıkça belirtmelisiniz. Eğer inatla "anlaşılmıyorsanız" her zaman bir seçenek vardır: Sevgi dolu bir patronun geçici favorisi olarak kalmak ya da başka bir takımda düzgün ve istikrarlı bir iş bulmak.
Bir şirketin başkanı, sekreterinin iş başarısından duyduğu memnuniyetsizliği sürekli olarak dile getiriyordu. Kız haksız eleştirinin hedefiydi. Yakında bir iş değişikliği olacağı defalarca ima edildi. Çalışanın yeterliliğine ilişkin şüphelerin nedeninin, patronla "yumuşak" etkileşim tarzı, belirsizlik ve davranıştaki tutarsızlık olduğu ortaya çıktı.
Hayatta çok şey başarmış ciddi insanlar, başkalarından katı taleplerde bulunurlar. Erkek liderlere göre, faaliyet ve özgüven olmadan iyi sonuçlara ulaşmak imkansızdır. Bu nitelikleri çalışanlarında görmek istiyorlar. Dahası, bazen arzu edilen özelliklerin dışsal tezahürlerinin eksikliği, memnuniyetsizliğe neden olmak için yeterlidir.
Liderin bazı karakter özelliklerinden dolayı örgütün imajı zedelenebilir ve iş verimi düşebilir. Dalgınlığı nedeniyle patron zamanı yanlış anladı ve önemli bir görüşmeyi kaçırarak müzakerelere geç kaldı. Ancak unutkanlığını hiçbir zaman açıkça kabul etmez. Tam tersine zamanında hatırlatmadığınız veya bildirmediğiniz için sizi suçlayacaktır.
Patronunuzdan sizi çalışma programına alıştırmasını ve planlananlar konusunda onu önceden uyarmasını isteyin. Ancak bu taktiği seçtikten sonra "altın ortalamaya" sadık kalın, aksi takdirde dalgın bir patronun "dadısına" dönüşme riskiyle karşı karşıya kalırsınız. İşinizi yeni değiştirdiyseniz, patronunuza yakından bakın; yavaş yavaş onun karakterinin tüm özelliklerini öğreneceksiniz. Ayrıca diğer çalışanlardan da çok şey öğreneceksiniz.
Yöneticiyle bir çatışmadan kaçınılamazsa...
– Liderin söylediklerini dikkatlice dinleyin, sadece sözlerinin anlamını kavramaya değil, aynı zamanda genellikle söylenenlerin arkasında gizlenen duygu ve arzuları da anlamaya çalışın.
– Önceki anlaşmazlıkları unutun, yalnızca tartışmalı konunun özü hakkında konuşun; Liderin sizin için hoş olmayan kişisel niteliklerine odaklanmayın.
– Sakin ve ağırbaşlı bir şekilde konuşun, duygularınızın sizi ele geçirmesine izin vermeyin.
"Kalk, katlan, katlan" veya
Patronunuzla bir anlaşmazlığı nasıl çözersiniz?
Patronun ofisi elbette bir dişçinin ofisi değil, ama orada bile bazen bağırıyorlar: Patron öfkeden ve ast kızgınlıktan. Karşıt tarafların aşağı yukarı eşit şartlarda olduğu meslektaşlarla yaşanan çatışmaların aksine, sıradan bir çalışan için patronla yaşanan bir çatışma başarısızlıkla sonuçlanabilir. Ve hiç de "patron her zaman haklıdır" diye değil, sadece birçok insan patronlarıyla nasıl düzgün bir diyalog yürüteceğini bilmiyor. Sonuçta anlaşmazlık aynı zamanda bir diyalogdur. Bu nedenle başvuruyu masaya yatırmadan önce ilişkiyi iyileştirmeye çalışmakta fayda var.
Teşhis: “bossofobi”
Liderler nadiren meleksi karakterleriyle ayırt edilirler: İnsanları yönetme alanı, popüler olmayan kararlar almayı ve çatışma olasılığını içerir. Ama bir gün bir ast, işe gitme konusundaki isteksizliğinin patronundan korktuğundan kaynaklandığını, koridorda patronunun sesini duyunca bile dizlerinin zayıfladığını anlarsa, o kişi modern psikolojide öyle bir durumdadır ki. "bossofobi" denir. Aslında panik korkusu, yöneticinin kişiliğiyle değil, örneğin deneyim eksikliği, özgüven eksikliği, para eksikliği vb. nedeniyle işini kaybetme korkusuyla ilişkilidir. Bazı patronlar bu tür karakterleri hemen tespit eder ve onların bağımlılıklarından coşkuyla yararlanır. Bosofobisi olan bir çalışan için, lideri "korku saygı demektir" ilkesine göre hareket eden bir ekipte çalışmak kategorik olarak kontrendikedir - kolayca sesini yükseltir, toplum içinde azarlar, çoğu zaman kişiselleşir. Bu durumda çekingen çalışanın işten atılma korkusunu yenmesi ve yeni bir iş aramaya başlaması gerekir. Ve psikolojik rehabilitasyon için ayrılırken patronunuzun ofisinin kapısını yüksek sesle çarpabilirsiniz.
Çatışma türünün bir klasiği
Bu tür çözümsüz durumların yanı sıra, yönetici ile ast arasında oldukça nesnel iş çatışmaları da vardır. Hepsinde ortak bir nokta var; çalışanın çalışma motivasyonunun kaybı. Dışarıdan bakıldığında bu, kişinin görevlerini verimli bir şekilde ve zamanında yerine getirme konusundaki isteksizliği ve sürekli iş değiştirmeye hazır olmasıyla ifade edilir. Motivasyon kaybına yol açan ve sonuç olarak çatışmayı tetikleyen tipik faktörleri ele alalım.
- Yetersiz maddi ödül.
Uygulama, bunun bir yönetici ile bir ast arasındaki çatışmaların en "popüler" nedeni olduğunu göstermektedir. Çalışan daha yüksek bir maaşı hak ettiğine inanıyor çünkü... planı aştı, niteliklerini geliştirdi ve genel olarak her bakımdan idealdir. Ancak patron öyle düşünmüyor. Böyle bir durumda müzakere masasına oturmak faydalı olacaktır. Şirketin mali teşviklerle ilgili kuralları varsa, memnun olmayan bir çalışanın bunlara başvurması gerekir. Veya müdürün size hangi koşulların memnun olmayan kişinin maaşını artırmasını veya ikramiye vermesini engellediğini söylemesine izin verin. Belki de her şey çalışanın düşündüğü kadar mükemmel değildir.
- Kötü çalışma koşulları.
Düşmanınızın bile temiz hava ve klima olmadan sıkışık bir odada çalışmasını istemezsiniz. Patron çalışma gününü panoramik pencereli ve TV'li bir ofiste geçirirse ve sıradan çalışanlar berbat bir dolapta toplanmaya zorlanırsa çatışma garanti edilir. Ekip üyeleri, tüm meslektaşlarının talepleri ve imzalarıyla bir belge hazırlayabiliyor ve bu durumda patron kamuoyunun baskısına dayanamıyor. Ancak patronun dikkatini önceden mevcut soruna çekmek yine de daha iyidir - ve o zaman belki de işler bir çatışmaya varmayacaktır.
- Çifte standart.
Çalışanlara eşit muamele edilmemesi, çatışma yaratan güçlü bir faktördür. Liderler favorilerinin olduğunu göstermemeye dikkat etmelidir. "Kralın dostlarının" varlığı emek üretkenliğini ve diğer çalışanların motivasyonunu azaltır ve her kuruluşta doğru iş ilişkilerinin geçerli olması gerekir. Bu tavsiye astlardan çok üstler içindir. Ancak bazen kırgın çalışanın favori olarak gördüğü kişi aslında sadece çok akıllı bir çalışan ve hoş bir insandır. Bu durumda patronun kendisine olan özel sempatisi tamamen haklıdır.
- Haksız ceza.
Basit bir kural var: Çalışanlarınızı herkesin önünde övmeniz, ancak onları özel olarak azarlamanız gerekir. Bu anlaşılabilir bir durumdur: Yöneticinin amacı, çalışanın gururunu incitmek değil, yönetmektir. Ancak birçok patron bunu anlamıyor. Ve "birdenbire" çatışmalarla karşılaşıyorlar. Ayrıca “ruble cinsinden ceza”, yani. Para cezası ancak çalışanın işe alım sırasında bu koşulları kabul etmesi durumunda mümkündür.
- Kötü yönetim.
“Bunu bana söylemedin!” Yöneticiler çoğu zaman talimatlarının kalitesine yeterince dikkat etmezler. Koridorda koşarken emir veremezsiniz. Buna zaman ayırmanız gerekiyor. Talimatları yazılı olarak vermek ve bunların uygulanmasını tarihlere göre takip etmek en uygunudur; bu, organizasyonu disipline eder ve kafa karışıklığından kaynaklanan çatışmaların çoğunu ortadan kaldırır.
Kavganın sonu
Bir yönetici ile bir ast arasında bir çatışma durumunun varlığı, ör. çalışanın çalışma motivasyonunun eksikliği ve patronun memnuniyetsizliği, aralarında artık iyi bir ilişkinin kalmadığını açıkça gösteriyor. Eğer ast kızgınlık biriktirirse ve hiçbir şey olmamış gibi davranırsa, patron daha da öfkelenecektir - sonuçta anlaşılmamıştır.
1. İlk adımı atmanız gerekiyor
(Kontrast olarak iki bloğu yan yana yapabilirsiniz)
- Sıradan bir çalışan, psikolojik tekniği kullanarak, kaynayan her şeyi patrona ifade etmeye çalışabilir: "Ben-ifadesi." Örneğin: “Çabalarımı fark etmediğinizi fark etmek benim için hoş değil, çalışmalarımı hak ettiğini düşündüğüm şekilde değerlendirmemeniz benim için zor; Anlamak için sizinle mevcut durum hakkında konuşmak istiyorum vb. Yani sadece duygularınız ve duygularınız hakkında konuşun. Böylece bir taşla 3 kuş vurmuş oluyorsunuz: Patronunuzu eleştirmeden misilleme amaçlı bir yüzleşmeye neden olacak bir yükü ruhunuzdan kaldırıyorsunuz; İş konusunda endişelendiğinizi gösterin ve sorunu çözmek için bir çıkış yolu önerin. Ondan sonra patronunuz konuşsun inanın o da bir insan.
- Bir yöneticinin ilk adımı atması çok daha kolaydır. Bunu yapmak için çalışanla samimi bir konuşma yapmanız yeterlidir. Bu amaçla onu özel olarak ofisinize çağırmanıza gerek yoktur - astınızın işyerinde konuşmak daha iyidir, ancak her zaman özel olarak. Konuşmaya sitem ve şikayetlerle başlamayın ve genellikle temas kurulana kadar eleştiriden kaçının, çalışan gergin ve savunmaya hazır kalır. Mesela şöyle bir soru sorabilirsiniz: “Geçen ay yaptığınız gibi özveriyle çalışmanıza engel olan ne?”
2. “Sinekleri pirzolalardan ayırın”
- Kişisel olanı profesyonel olandan ayırmak için patronunuzun eksikliklerine ve karakterine dalmayı bırakmalısınız. Bir anlaşmazlığı çözmek ya da istifa etmek arasında seçim yapmakla karşı karşıya olan sıradan bir çalışanın, patronuna net bir soru sorması gerekir: "Benden ya da çalışma şeklimden hoşlanmıyor musun?" Yöneticiniz yapıcı bir şekilde yanıt veriyorsa doğru yoldasınız demektir.
- "Kayıp koyunu" ekibin ağılına geri döndürmeye ve onu çalışmaya motive etmeye çalışan bir yönetici, çalışana mevcut işinde tam olarak neyin maaşını artırmasına izin vermediğini açıklayabilir (ona ikramiye verin vb.) ). Bazı durumlarda karşılıklı anlayış şu ifadelerle sağlanır: “Kendinizi yöneticinin yerinde hayal edin. İyi çalışıp işe geç kalan (rapor vermeyi unutan vb.) çalışana ikramiye verir misiniz?” Eleştirinin başında gizli övgüler koyarak eleştiriyi yumuşatmaya çalışın. O zaman tatminsiz çalışan kendini aşağılanmış hissetmeyecek ve eleştiriyi gücenmeden objektif olarak algılayabilecektir.
3. Sıfır duygu
- Çoğu zaman kadın astlar yasak tekniklere başvuruyorlar - patronlarını gözyaşları, histeriler ve yaşamla ilgili şikayetlerin yardımıyla manipüle etmeye çalışıyorlar. Unutmayın bazı erkekler kadınların gözyaşlarına dayanamaz. Patron bu erkek kategorisine aitse, histerinin yardımıyla istediğiniz etkinin tersini elde edebilirsiniz. Patron "sert kadın partisine" sempati duyan bir erkek veya bir kadın olsa bile (ki çoğu zaman olan budur), bu silah yalnızca bir kez kullanılabilir. Aksi takdirde gergin bir çalışan dengesiz biri olarak etiketlenecek ve bu da kariyerini olumsuz etkileyecektir.
- Astıyla çatışmaya giren bir patron için şiddetli duygular tamamen yakışıksızdır. Ancak, aşılmazlık maskesini takmamalısınız; bazı duyguların yine de ortaya çıkması gerekiyor. Genellikle patron ve çalışanları sakin ve arkadaş canlısıysa, bir çatışma durumunda kendinize sert bir bakış ve kaşlarını çatmanıza izin verebilirsiniz. Ama patron hep böyleyse çalışanlar farkına bile varmaz.
Ve son olarak, hem patronun hem de astın, barikatın diğer tarafında yenilmesi veya yok edilmesi gereken bir düşman değil, bir meslektaş ve sadece bir kişi olduğunu hatırlaması gerekir. Hepimiz bazen üstlerimizden memnun değiliz. Ve eğer memnuniyetsizliğiniz çatışma aşamasına ulaştıysa, muhtemelen kırgınlığınızı yutup intikam planı yaparken, bir insan olarak liderinizle konuşmayı bile denemediniz. Ama bir düşünün, sakin bir sohbetle barışı sağlamak varken neden kendinizi en kötüsüne hazırlayasınız ki?
Lydia PreobrazhenskayaYönetici ile astları arasındaki çatışma, Rus şirketlerinde çok yaygın bir olaydır. Çoğu zaman iki nedenden dolayı ortaya çıkarlar: ya ekip, yeniliği getiren yöneticinin yönetim yöntemlerini sabote eder ya da patron, astlarına karşı profesyonelce davranmaz ve şirket için çok yıkıcı sonuçlara yol açar. Ancak İK'nın ustaca eylemleriyle çözülen çatışmalar, şirketlerin başarılı bir şekilde gelişmesi sayesinde verimli de olabilir.
İK'nın bu durumlarda çatışmayı nasıl çözebileceğine daha yakından bakalım.
Çatışmanın nedeni nasıl doğru bir şekilde belirlenir?
Bir çatışma durumunu çözmek için nasıl hareket edilir?
Çatışmanın tarafları cezalandırılmalı mı?
Yönetici ile astları arasındaki çatışmalar nasıl önlenir?
Çatışma çözümü konusunda uzmanlardan tavsiye ve tavsiyeler.
Genç yöneticiler için yaşam tüyoları.
Uzman vakaları.
Sosyal Çatışmaların Çözümü Merkezi Başkanı Oleg Ivanov:
— Yönetici ile ast arasındaki ilişki başlangıçta çatışmaya dayanır. Dikey yönetimde yönetici, astına göre üstün bir konum işgal eder ve ona baskı uygular. Ast ise direnir.
Patron ve ast arasındaki çatışmalar verimli olabilir, hangi şirketlerin başarılı bir şekilde geliştiği sayesinde. Ancak bu, kural olarak, tarafların mali durumunu ve kişilerarası ilişkilerini etkilemeyen çatışmalar için geçerlidir.
Bazen çatışma yeni bir liderle birlikte gelir. Örneğin bir departmanın başkanı dışarıdan işe alındığında ve eski lider ekipte sevilip saygı duyulduğunda, "yeni bir adamın" gelişi önsel olarak agresif bir şekilde algılanır. "Yeni bir süpürge yeni bir şekilde süpürür", bu da yeni liderin büyük olasılıkla yenilikler sunacağı anlamına geliyor. Kural olarak insanlar değişikliklere her zaman olumsuz yaklaşır ve yalnızca maaş artışları olumlu algılanır. Değişiklikler, örneğin çalışanların çalışma saatlerini, değişken bir programın getirilmesini veya tam tersini, öğle yemeği molalarının net sınırlarını, hafta sonları fazla mesaiyi vb. etkileyebilir. Gelecekte üretken olsalar bile, herhangi bir kişi bu tür değişiklikleri protesto etmeye başlayacaktır.
Bu nedenle yeni patronun her durumda bir çatışma olacağını anlaması gerekir. Bu nedenle riskleri en aza indirmek ve diktatörlük olmadan kademeli olarak değişiklikler yapmak gerekir.Ayrıca ekipte her zaman görüşleri diğer çalışanlar için önemli olan gayri resmi bir lider bulunur. Bu nedenle, yeni yöneticinin resmi olmayan liderle, gelecekte tüm ekiple diyalog kurmaya yardımcı olacak ilişkiler kurmaya çalışması gerekiyor.
Bazen çatışmalar, insanların yeni bir patronla çalışmayı reddetmesine neden olur. Burada bir idari kaynağı bağlamanız, bir seçim yapması gereken şirket yönetimiyle iletişime geçmeniz gerekiyor. Patron geri adım atabilir veya yeni kurallar konulabilir ve memnuniyetsiz ayrılır.
Bir İK yöneticisi, patron ile ast arasındaki çatışmanın çözümünde arabulucu olarak hareket edebilir. Burada çatışma çözümünün tüm katılımcılara karşı eşit bir tutum gerektirdiğini hatırlamak önemlidir; doğru ve yanlış, kazanan veya kaybeden diye bir şey olmamalıdır. Bir İK yöneticisi taraf tutmamalı, ancak başarılı çatışma çözümü için koşulları sağlamalıdır.
Aynı zamanda kuruluşun yönetiminin çatışma durumlarının önlenmesiyle meşgul olması gerekir. Çeşitli ekip oluşturma ve resmi olmayan etkinlikler kurumsal ruhu güçlendirir ve ekip içindeki gerilimin azaltılmasına yardımcı olur.
Bir çatışma meydana geldi, İK yöneticisi ne yapmalı?
Yüzleşmeye hazırlanıyor
Başlamak için ilk şey İK personelinin içsel ruh halidir. Duygusal sakinlik ve avukatın konumu, çatışmanın çözümünde en iyi arkadaşlar olacaktır. Kendinize şu soruyu sorun: Bu makul, makul ve terbiyeli insanlar neden bu şekilde davranıyorlar, onları yapan şey nedir? Bu tutumla objektif bir bakış açısına güvenebilir ve mevcut durum hakkında bilgi toplamaya geçebilirsiniz.
Bilgi toplamak veya çatışmanın gerçek nedeninin nasıl bulunacağı.
Gerçek nedeni belirlemek için yöneticiden başlayarak çatışmaya karışan tüm çalışanlardan geri bildirim toplamak gerekir. Bireysel, ideal olarak resmi olmayan toplantılar düzenleyin. Her iki taraftan da rakibin davranışında kendilerine neyin uymadığını öğrenin.
Gerçekleri isteyin– tam olarak ne yapıldı, ne zaman oldu ve neden “kötü” idi. Duyguları, varsayımları kesmeye çalışın ve söylentileri hesaba katmayın Muhatapınızın anlatılan her şeyi kendi başına görüp görmediğini kontrol etmeyi, görmemişse fikrini kimin oluşturduğunu sormayı unutmayın.
Bazen meslektaşlar kolektif görüşe yabancı değildir: Bir kişi memnun olmadığında ve etrafındakilere bu durumu bulaştırıp destek aradığında. Böyle durumlarda onunla olan anlaşmazlığı çözecek bir kanaat önderi bulmanız gerekir. Çatışması çözümlenir çözülmez, diğerlerini kolayca dostça bir ruh haline dönüştürecektir.
Daha sonra, "kötü" davranışın sahibini bu eylemlere neyin motive ettiğini açıklığa kavuşturun. Bir meslektaşınızla konuşurken dikkatli olun, bazen kişisel çıkarlar iş kaygısının altında gizlenir (beğenmediğiniz birini ortadan kaldırma arzusu, kızgınlık vb.). Gerçeğin dibine inmek kolay değildir, bu nedenle olası nedenleri önceden kendiniz düşünün: yapıcı (nesnel olarak önemli) ve duygusal (kişisel bir tutumla ilgili) ve ardından konuşma sırasında hipotezleri test edin. Çatışmanın gizli katılımcıları şu sorunun cevabını keşfetmeye yardımcı olur: "Bu çatışmadan kim yararlanıyor?"
Daha sonra çatışmaya çözüm bulmayı kolaylaştırmak için yanıtları analiz edin ve bunların ne tür nedenlerle ilişkili olduğunu belirleyin.
| Nedenlerin türü | Bu konuda ne yapmalı, ne düşünmeli |
| Ben kendimim: olup bitenlerden keyif alıyorum, duygusal bir rahatlama arıyorum. | Çalışanın değişmeye hazır olup olmadığını, yeterli öz denetime sahip olup olmadığını öğrenin. |
| Diğer insanlar: iterler, baskı yaparlar, doğru olanı yapmanızı engellerler. | Karşı koymanızı engelleyen şeyin ne olduğunu ve diğer insanların davranış değişikliklerine hazır olup olmadığını öğrenin. |
| Çevremizdeki dünya: Biz bu şekilde yetiştirildik, başka değerler aşılandı, farklı bir kurumsal kültürden geldik, koşullara bağlıyız, belirlenmiş bir motivasyon planımız var. | Mevcut stereotipleri ve alışkanlıkları değiştirebilecek mi? Bir çalışanı yeniden inşa etmek uzun zaman alabilir; şirket ve ekip buna hazırlıklıydı. |
| Yeterli bilgi, beceri, beceri veya zaman yok. | Bir eğitim programı düşünün. Şirket bunun için fon (zaman, para veya kaynak) ayırmaya hazır mı? |
Elde edilen bilgiler daha sonraki eylemler için bir plan oluşturulmasına yardımcı olacaktır. Hemen hemen her davranış düzeltilebilir. Sorun bunun ne kadar çaba, zaman ve para gerektireceğidir. Çatışmayı sona erdirmenin potansiyel maliyetlerini değerlendirin ve bunu yönetime iletin.
Vaka Analizi:
Bu örnek, çatışmanın kökenine inme ihtiyacını göstermektedir.
Satış şirketinin önde gelen uzmanları, yeni gelenleri mentorluk için almayı kategorik olarak reddetti. Yöneticiler bunu bilgi "açgözlülüğü", tembellik ve kendilerini büyütme ve şirketi geliştirme konusundaki isteksizlik ile açıkladılar. İK farklı bir neden bulmayı başardı. Potansiyel mentorlar, satış pazarı segmentinin kendi kendini tükettiğine ve çabalara rağmen sonuçların istikrarsız olduğuna inanıyordu. Yeni segmentleri satışa açıp diğer şehirlere açılmanın, ardından yeni gelenleri almanın zamanının geldiğini söylediler. Aksi takdirde acemilerin çalışacak hiçbir şeyleri kalmayacaktır. Pazar büyüklüğü sorunu çözüldükten sonra mentorluğa yönelik olumsuz tutum ortadan kalktı.
Çatışmanın nedenlerinin ilk versiyonu yöneticiler için uygundu çünkü durumu istikrara kavuşturacak fikir satışlarının artmamasının sorumluluğunu ortadan kaldırdı.
Aynı zamanda şirketi anlaşmazlığı çözmekten ve müşteri kitlesini büyütmekten uzaklaştırdı. Dolayısıyla açıklanan çatışma, faaliyetlerin organizasyonunda bir soruna işaret etti ve sonuçta şirkete fayda sağladı.
Çatışmayı çözmek için daha önce yapılan eylemleri ve bunlara verilen tepkileri değerlendirebilirseniz, çatışma durumunu anlamanız daha kolay olacaktır.
“STVN” kuralı bu konuda yardımcı olacaktır:
C – özü- Rahatsızlık var ama suçluya bundan hiç bahsedilmedi.
T – eğilim– suçluya söylediler ama görüşmeden sonra hiçbir değişim dinamiği yoktu.
B – ilişki– sanığa istenmeyen davranış eğilimi olduğu söylenmiş ancak kendisi hiçbir şeyi değiştirmemiştir.
N – niyet- suçlunun bunu belirli bir amaç için yaptığına dair şüphe, ne olduğuna dair bir varsayım var.
Bu kural sayesinde sorunun derinliğini değerlendirmek ve kaba bir eylem planının ana hatlarını çizmek daha kolay olacaktır.
Örneğin durum “C” ile ilgiliyse o zaman kişinin konuşma sonrasında hızla kendini düzeltmesi ihtimali vardır. “B” seçeneği ise, işten çıkarma veya transferin en iyi seçenek olma olasılığı yüksektir, çünkü kişi değişmeye hazır değil. Seçenek "N" ise, o zaman niyetlerin iyi niyetliliğini bulmanız gerekir; belki oldukça yapıcıdırlar ve yöneticinin onları tatmin etmesi faydalı olacaktır (bu, yukarıda verilen örnekte gösterilmektedir).
Aktif eyleme geçmeden önceki son adım, yüzleşme için bir hedef belirlemek ve çatışmanın yakın gelecekte çözülmemesinin olası sonuçlarını analiz etmek olacaktır.
Soruları cevapla:
1. Bu durumda ne istiyorum ve bu neden önemli? (kişisel hedefiniz);
2. Çatışmaya karışan meslektaşlarımdan ne istiyorum? (“kazan-kazan” tutumu);
3. Gelecekteki ilişkimizden ne istiyorum? (katılımcılarla iyi iletişim kurmanın, bu çalışanların işlerini sürdürmenin önemi);
4. Çatışmanın daha da gelişmesinin etkisi ne olacak? (şirket, departman ve katılımcıların kariyerleri açısından sonuçlar);
Cevaplar, konuşma için doğru kelimeleri seçmenize yardımcı olacak ve yakın gelecekte çatışmayı çözme ihtiyacını belirtecektir.
Yani, çatışmanın kışkırtıcılarını, nedenini ve ortaya çıkmasının önkoşullarını biliyorsunuz, çatışmanın derinliğinin ve daha da gelişmesinin sonuçlarının farkındasınız ve yapıcı bir çözüm aramaya kararlısınız. Şimdi harekete geçme zamanı.
Çatışmanın taraflarıyla toplantı.
Bir yüzleşmenin yapılması gerektiğine karar verdiniz, geriye kalan tek şey bunu kimin yapacağını bulmak. Şu anda İK'nın dikey bir çatışmayı çözmeye yönelik eylemlerinden bahsettiğimiz için, yöneticiye durumu bağımsız olarak etkileme şansı vermek mantıklı olacaktır.
Yöneticinizle bir toplantı düzenleyin, sorunu ve sessiz kalmanın sonuçlarını anlatın. 2 seçenek sunun:
Yönetici bunu kendisi hazırlayacak ve karar verecektir (İK görüşmenin hazırlanmasına yardımcı olmalıdır)
İK, çatışmanın moderatörü olarak hareket edecektir.
Yöneticinin doğru seçimi yapmasına yardımcı olun. Eğer tecrübeli değilse ve takımda otoritesi yoksa o zaman çatışmayı birlikte yürütmeyi tercih etmek daha doğru olabilir. Ancak İK'nın yardımı, yöneticinin takımdaki zaten istikrarsız olan konumunu olumsuz yönde etkileyebilir çünkü bu onun kendi başına savaşması gereken bir "savaşıdır". Bir karar vermeden önce her iki seçeneğin artılarını ve eksilerini tartın. İlk seçeneği seçerken yöneticinin eylem planını tartışın ve mümkünse bunu nasıl uygulayacağını, hangi kelimeleri söyleyeceğini ve sorular sorun.
Yüzleşme yürütmek
Yüzleşme, çatışmanın taraflarıyla özel olarak gerçekleştirilir.
Bir konuşma sırasında aşağıdaki yapıyı kullanmak etkilidir:
1. İletişim kurmak.
Avukat olduğunuzu gösterin: “Beni/yönetimi endişelendiren konuyu tartışmamız lazım. Hadi konuşalım, yardımına ihtiyacım var."
2. Durumun açıklaması.
Çatışma hakkında bilinen gerçekleri dokulu bir şekilde ve "siz" ifadeleri olmadan belirtin: duygular ve varsayımlar olmadan, gerçeklerle desteklenmeyen bilgileri hariç tutun.
3. Bilgi toplanması.
Şu soruyu sorun: “Bana gerçekte ne olduğunu söyle?” Cevabı dinleyin, sözünü kesmeyin, bir şeyi açıklığa kavuşturmak istiyorsanız yazın ve hikayeden sonra öğrenin. Tartışmalardan kaçınmaya çalışın, konuşmayı amacına döndürün ve toplantı katılımcılarının birbirlerini kesmesine izin vermeyin. Her iki tarafın da rakip taraftan durumun nasıl göründüğünü görmesi önemlidir.
4. Bir çatışma durumunu çözme motivasyonu.
Şimdiyi bekleyen sonuçları ve gelecekteki olası olayları açıklayın, ilişkilere verilen zararı açıklayın (çatışmaya katılanlar için, diğer insanlar için). Katılımcılardan birinin niyetinden şüpheleniyorsanız, bunu "Bana öyle geliyor ki..." şeklinde söyleyin ve sonunda "Haklı mıyım, haksız mıyım?" diye sorun.
5. Bir çözümün geliştirilmesi.
Durumu tartışmayı ve her ikisine de uygun bir karar vermeyi teklif edin. Sorular prizmasından bir analiz sunun: Kendim için ne istiyorum ve muhatabım için ne istiyorum.
Çözüm geliştirmek çatışmanın nedenine bağlıdır. Çoğu zaman, çatışmayı başlatanlar çözülebilecek bir nedeni belirtirler. 5 nedenden birine atfedilir.
| Neden | Durum | Çözüm |
| Çalışan acil hedeflerin peşinde koşar | İddianın karşılanması durumunda | Önemli olan fiili eylemdir: karar vermek veya iptal etmek (mümkünse); özür dilerim (yönetici suçlunun kendisi olduğunu anladığında) vb. |
| Talebin karşılanamaması durumunda | "Ellerim bağlı" - farklı bir karar vermek istemediğinizi ve kelimenin tam anlamıyla reddetmek zorunda kaldığınızı açıklayın. | |
| Bir çalışan küresel veya uzak hedeflerin peşinde koşar | Bunu hızlı bir şekilde yapmak imkansız çünkü... o zaman alır. Örneğin departmanın çalışmasını yeniden yapılandırmak, çalışma koşullarını değiştirmek vb. | İlk adımı hemen atmak önemlidir. Bu, işlerin ilerlediğini gösterecek. Aksi takdirde liderlerin eylemsizliği insanları rahatsız edecektir. |
| Hayali çelişkiler | Dikkatsizce atılan bir söz veya diğer küçük olaylar nedeniyle olur. | Mevcut durumu açık bir şekilde açıklayın ve çalışana karşı sıcakkanlı bir tavır sergileyin. |
| Yönetici astının tutumunu değiştirmek istiyor | Alınan kararlardaki şüpheler, görevleri tamamlama konusundaki isteksizlik vb. nedeniyle oluşur. | Meslektaşınıza görevlerin yöneticinin kaprisleri değil, iş durumunun belirlediği ihtiyaçlar olduğunu açıklayın. Buna katlanmak önemlidir. |
| Olanlara olumsuz duygusal tepki | Başlatıcı, psikolojik olarak nefret edilen bir yenilik veya kararla uzlaşmayı başaramaz, dolayısıyla meslektaşlarıyla ilişkileri karmaşık hale getirir. | Kişiye sadık olun, şefkat gösterin. Bu çatışmalar ancak duygusal empati ile çözümlenir |
Çözüm geliştirmenin başarısı büyük ölçüde yöneticinin suçunu kabul etme isteğine bağlıdır. Birçok yönetici, eylemlerini eleştirilerden koruyarak, ilk önce suçluları başkaları arasında aramayı tercih eder.
Bir çatışma sırasında personel memuru olarak nasıl doğru davranılır?
Çatışan insanlarla iletişim kurarken bir takım kurallara uyun:
Rezerve olun. Konuşmayı dikkatli ve incelikli bir şekilde yürütün, tartışılan çatışmanın içine çekilmesine izin vermeyin, onu ağırlaştırmamaya çalışın.
Konuşmacının kendisini tam olarak ifade etmesine izin verin. Duyguları ifade etme ve ağlama fırsatı çoğu zaman terapi etkisi yaratır.
Hemen sonuca varmayın. Ancak her iki tarafı da dinledikten sonra, sundukları gerçekleri ilk önce kontrol ettikten sonra adım atabilirsiniz.
Bilginize güvenmeyin. Her şeyi anladığınıza ve çözümü gördüğünüze ikna olsanız bile, tamamen sohbete dalın.
6. Anlaşmalar.
Geliştirilen çözümü özetleyin ve çatışmayı çözmek için daha rahat koşullar yaratarak bu görevi kolaylaştırmayı teklif edin. Örneğin, katılımcılardan birini ortalık sakinleşene kadar tatile gönderebilirsiniz.
7. Yüzleşme sonrasında düzeltme.
Anlaşmalara uyumu izlemek önemlidir ve katılımcılardan biri bunları ihlal ederse düzeltme sağlayın.
Çatışmanın failleri cezalandırılmalı mı?
Her kuruluş, çalışmalarında cezayı kullanıp kullanmayacağına kendisi karar verir. Ancak şirket kuralları konusunda önceden uyarılmadıkları takdirde ne çalışanlara ne de yöneticiye ceza verilemez.
Cezalandırma için pek çok seçenek vardır; bunları suçun derinliği ve uzmanı tutma ihtiyacı ile dengeleyin. Disiplin yaptırımlarının kanunla düzenlendiğini lütfen unutmayın.
Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 192. maddesi, işverenin disiplin suçu işlemek için disiplin yaptırımları kullanma hakkını öngörmektedir. Disiplin suçu, verilen iş görevlerini yerine getirmemek veya uygunsuz bir şekilde yerine getirmektir.
Çalışma görevlerinin iyi bir sebep olmaksızın yerine getirilmemesi ihlal olarak ifade edilir (17 Mart 2004 tarihli Rusya Federasyonu Yüksek Mahkemesi Genel Kurul Kararının 35. maddesi No. 2 “Rusya Federasyonu mahkemelerinin başvurusu üzerine) Rusya Federasyonu İş Kanunu”):
- yasal yükümlülükler;
- iş sözleşmesi kapsamındaki yükümlülükler;
— iç çalışma düzenlemeleri;
- iş tanımları,
— düzenlemeler, işverenin emirleri, teknik kurallar vb.
Cezaların uygulanmasına karar verirken, ihlal edilmesi halinde disiplin yaptırımı uygulanmasına olanak sağlayan iç düzenlemeleri ve diğer belgeleri önceden detaylandırmaya özen gösterin.
Sanat uyarınca. İş Kanunu'nun 192'sine göre disiplin cezası şunlar olabilir:
- açıklama;
- kınama;
- işten çıkarılma.
Sanatta verilen disiplin yaptırımlarının listesi. İş Kanunu'nun 192'si kapsamlıdır. İşveren, ikramiyelerden yoksun bırakma da dahil olmak üzere bağımsız olarak başka herhangi bir disiplin yaptırımı uygulayamaz.
Aynı zamanda cezayı her zaman bir üretim zorunluluğu olarak sunabilirsiniz. Örneğin bir çalışanı başka bir departmana transfer etmek. Bir kişiyi neden transfer ettiğinizi ve onu hangi amaçla tuttuğunuzu anlamanız tavsiye edilir. Amaç sadece çatışmanın daha da gelişmesini önlemekse, işten çıkarılmaya başvurabilirsiniz (eğer ihlaller İş Kanunu'nun 192. Maddesinde listelenen nedenlere uyuyorsa).
Kurum kültürüne uymayan, yönetim görevleriyle baş edemeyen bir yöneticiye veda etmek daha mantıklı geliyor. Hatta iş hedeflerini desteklemiyorsa bir departmanın tamamını değiştirmek bile mümkündür.
Çatışmaların önlenmesi için yaşam tüyoları.
Bir binici şaha kalkmakta olan bir ata tutunduğunda onu övmek alışılmış bir şey değildir. Her binicilik okulu öğrencisi, iyi bir biniciyle atın şaha kalkmayacağını bilir. Aynı durum personel yönetimi için de geçerlidir. Çatışmaların ortaya çıkmasını engelleyen liderin çalışması takdire şayandır.
Barzhak Irina, çatışma bilimi öğretmeni:
— Bir çatışma bilimi öğretmeni olarak bu soruyu sizin için cevaplamaya çalışacağım. Ancak şimdi kimin bakış açısından baktığımızı anlamamız gerekiyor? Yöneticinin bakış açısından mı? - astın bakış açısından bir konum - tamamen farklı.
Ekip, yeni patronu ve onun yenilik ve değişiklik yapma girişimlerini sabote eder.
Ekibin her zaman hareketsiz ve değişime dirençli olduğu varsayımından yola çıkmalıyız. Değişikliklerin iyi ya da kötü olması önemli değil. İlk başta yeni olan her şey kaygıya neden olur ve buradan saldırganlık doğar. Bunun gizli ya da açık sabotaja dönüşmemesi için bu değişikliklerin zemininin önceden hazırlanması gerekmektedir.
1. Önceden deneyimli çalışanlardan oluşan bir odak grubu toplayabilir, onları değişikliklere girmelerini kolaylaştırmak için davet edebilir ve programda ayarlamalar yapmayı teklif edebilirsiniz. Hiç kimse kendi fikriyle tartışmaz ve eğer onaylarlarsa, daha az sorun yaşanması için diğer herkesi nasıl etkileyeceklerini kendileri düşüneceklerdir.
2. Bir kanaat önderinin desteğini almak önemlidir.
Desteğin açık olması gerekmez. Seçeneklerden biri olarak "N bize düzenli olarak bu özelliğin düzeltilmesi gerektiğini söyledi ve işte yeni bir çözüm." Büyük olasılıkla, N'ye açıkça isyan etmeyecekler ve kendisi de şu veya bu değişikliğin neden gerekli olduğunu açıklamaya özen gösterecek.
3. Ekibe kullanışlı bir özellik vaat edin ve bunun bahanesi altında popüler olmayan bir çözümü teşvik edin. Burada bekleme süresinin arttırılması çok önemli, örneğin herkes CRM'de rutin işlerin süresini azaltacak bir değişiklik bekliyor. Ve onlara söz veriyorsunuz ama bununla birlikte örneğin ek raporlar da yüklüyorsunuz. Ekip şöyle haykırıyor: "Eh, nihayet" ve şu anda yeni sorumluluklar sadece hoş olmayan bir eklenti olarak ortaya çıkacak.
4. Çin anlaşma teknolojisi. Kendinize belirli son tarihler belirleyerek değişiklikleri yavaş yavaş uygulayın. Tabiri caizse "kurbağayı" onun farkına varmadan pişirin. Haftada bir işlev eklenirse, bu, bir kişiye tüm iş hacminin aynı anda gösterilmesinden daha iyidir - iş hacmindeki artış, memnuniyetsizlik ve basitçe vazgeçme nedeniyle ücretlerde artış talepleri olacaktır. Hacmin büyüklüğüne bağlı olarak ve böylece yavaş yavaş haftada bir işlev ekleyerek, insanlar her zamanki gibi küçük bir şey ekleyecekler ve üç ay sonra işin tamamını uysal bir şekilde tamamlayacaklar.
Çatışma durumlarını önlemek için basit ama etkili yöntemler kullanabilirsiniz:
1. Şeffaf iletişimle bir kurumsal kültür oluşturun, çifte standartları ortadan kaldırın ve perde arkası fısıltıları, ihbarları ve geçmişin diğer kalıntılarını bastırın. Bir çalışanın istediği zaman yöneticiye yaklaşıp sorununu anlatabileceği açık kapı ilkesini uygulayın.
2. Yöneticileri liderlik, iletişim ve çatışma yönetiminin temelleri konusunda organize edin ve yönlendirin.
Natalya Morozova, pratik psikolog:
— Ekip yeni genç patronu sabote ediyor. Bir psikolog olarak ne tavsiye ederim:
- başka çalışanların bulunmadığı bir ortamda mutlaka yüz yüze konuşun ve ekibin her bir üyesini tanıyın;
- bu işletmede kendisi için (çalışan için) en önemli değerin ne olduğunu her çalışandan kişisel olarak öğrenin. bu organizasyonda;
- her çalışanın çalışmasındaki artıları ve eksileri bulun ve her birini önceden yapılan iş için övün, bu şekilde yeni patron her astını kendi tarafına koyacaktır;
- Yeniliklerin getirilmesinin olanaklarını ve faydalarını göstermek;
- daha sonra onu destekleyenleri ayrı ayrı toplayın, onları birleştirin ve yeni bir fikirle ateşleyin, aralarından bir lider seçin ve yeni projenin yönetimini ona emanet edin;
- Desteklemeyenler için bunları ayrı ayrı toplayın ve onları yeniliğe yaklaşımlarını bir kez daha gözden geçirmeye ve gelişmeye yönelik tüm olasılıkları göstermeye davet edin. korkuları hakkında konuşun ve bu korkuların gelişmesini engellemeye çalışın;
- eğer insanlar işten, ders dışı çalışmalardan, zor işlerden korkuyorlarsa, o zaman onları kovun; bu tür işçiler her zaman tekerleklere bir sopa sokacak ve takımı mahvedecektir;
- Eğer insanlar ikramiyesiz kalmaktan ya da organizasyonun çökmesinden korkuyorsa, onlara garanti vererek onları rahatlatın.
3. Çalışma alanını açık alan yöntemini (açık plan) kullanarak düzenleyin, fiziksel ve psikolojik engellerin kaldırılmasına yardımcı olur. Astlarıyla aynı büyük odada oturan yöneticiler söylentileri, çatışmaları ve yanlış anlamaları yavaşlatabilir.
4. Departmanlar içerisinde, tüm çalışanların mevcut iş süreçlerinin organizasyon kalitesine ilişkin görüşlerini özgürce ifade edebilecekleri ve optimizasyona yönelik fikir önerebilecekleri açık genel toplantılar düzenlemek. Anonimliği korumak için ofise çalışanların şikayet ve önerilerini gönderebilecekleri bir kutu asabilirsiniz.
5. Yönetici ile ast arasında karşılıklı geri bildirim sağlamak için bireysel oturumlar düzenleyin. Bu tür toplantıların düzenli olması ve ayda en az bir kez yapılması önemlidir.
TWINO fintech grubunun İK başkanı Irina Karpova:
— Uluslararası iş yapma deneyimimiz, bir çatışma durumunun zamanında tespit edilmesi ve yetkin bir şekilde yönetilmesi halinde, iş süreçlerindeki mevcut çelişkileri, eksiklikleri ve kusurları ortaya çıkarmaya yardımcı olduğundan şirketin daha da gelişmesi için mükemmel bir itici güç olabileceğini göstermektedir. .
Bu nedenle, yalnızca büyük bir şirkette değil, herhangi bir büyük şirkette yetkin İK'nın temel görevlerinden biri, ortaya çıkan bir çatışmanın ilk işaretlerini zamanında tanımak, nedenlerini keşfetmek ve çatışmanın kendiliğinden gizli bir durumdan gizli bir duruma geçmesini önlemektir. açık, kontrolsüz çatışma.
Çok uluslu bir şirkette çalışmak, farklı ülkelerdeki dikey çatışmaların ortaya çıkışının ve seyrinin özelliklerini analiz etmeyi ve bu temelde, birleşik bir TWINO şirketinin oluşumunun temelini oluşturan en iyi çatışma yönetimi uygulamalarını deneysel olarak formüle etmeyi mümkün kıldı. kültür.
Çatışmaları önlemenin en kolay ve en etkili yöntem olduğu sonucuna vardık. Bunu yapmak için, kesinlikle şeffaf iletişimle bir kurum kültürü oluşturmak, yöneticilerin desteklememesi, ancak perde arkası fısıltıları, ihbarları ve geçmişin diğer kalıntılarını güvenle bastırmak, açık kapı ilkesini uygulamak gerekir. Bir çalışanın istediği zaman yöneticiye ulaşıp sorununu anlatabilmesi.
Açık alanı çalışma alanını düzenleme yöntemi olarak uyguluyoruz; tüm fiziksel engelleri kaldırarak psikolojik engellerin gelişmesini önlüyoruz.
Şirkette düzenli olarak departmanlar bünyesinde tüm çalışanların mevcut iş süreçlerinin organizasyon kalitesine ilişkin görüşlerini özgürce ifade edebildikleri ve optimizasyona yönelik fikir önerebildikleri açık genel toplantılar düzenlenmektedir. Yönetici ile ast arasında karşılıklı geri bildirim sağlamak için haftalık olarak bireysel oturumların yapılması zorunludur ve gerçekten işe yarar!
Yeni bir yönetici ile ona bağlı bir departman arasındaki çatışmanın önlenmesine gelince, İK işlevi burada da önemlidir: Pozisyona yetkin bir şekilde giriş, meslektaşlarla tanışma ve uyum konusunda yardım, yeni yöneticinin ekiple daha başarılı etkileşiminde anahtar faktörlerdir. Uluslararası deneyimlerimizin gösterdiği gibi, bir şirket içinde doğru bir iletişim kültürü oluşturarak, yönetici ile astları arasındaki bir çatışmanın hoş olmayan sonuçlarından kaçınabilir ve bu çatışmanın ortaya çıkma riskini en aza indirebilirsiniz.
Dikey bir çatışma kontrolden çıkarsa İK ne yapmalıdır?
Dikey çatışmanın en yaygın 2 türü vardır: Yöneticinin emirlerinin sessizce sabote edilmesinin Avrupa versiyonu, Rus gerçeklerinde genellikle çok sayıda iftira, dedikodu ve patronun beceriksizliği, bireysel özellikleri ve kişisel hayatı hakkında bitmek bilmeyen tartışmalar eşlik eder ve kontrol edilemeyen çatışmanın gelişmesi için olası seçeneklerden biri olarak açık çatışma durumu.
Her iki durumda da İK'nın durumu kendi eline alması ve çatışma durumunu yapıcı bir yöne yönlendirmesi gerekiyor. Çatışmanın tüm taraflarını açık bir tartışma için bir araya getirmenizi öneririz; bu sırada yönetici ve astlar dürüstçe, duygularını gizlemeden, durumla ilgili vizyonlarını ifade ederler. 3 temel kurala bağlı kalarak:
1. Yalnızca “siz/siz ifadeleri” (doğrudan rakibe hitap eden) kabul edilir.
2. Kişiselleşmeyin (İK, tartışmanın kişiler arası bir tartışmaya dönüşmemesini sağlamalıdır).
3. Fiziksel şiddete hayır! Tüm katılımcıların konuşmasına izin vermek gerekir - bu genellikle genel gerilimin derecesini önemli ölçüde azaltır ve ardından durum yönetilebilir hale gelir.
Tartışma sırasında, her iki taraf da anlaşmazlıkların nedenlerini ortaklaşa belirlemeye ve orada bulunan herkese uygun bir çözüm üzerinde anlaşmaya davet edilir.
İK'nın rolü, süreci organize eden, kuralları belirleyen ve anlaşmaları kaydeden bir arabulucunun rolüdür. Tartışmanın ardından, ekibin olumlu etkiyi pekiştirmesi için küçük bir ekip oluşturma çalışması düzenlemenizi öneririz.
Yukarıda sıralanan yöntemlerden herhangi biri, iş etiğinin temel kurallarına uymadığınız takdirde sonuç vermeyecektir:
Saygı
İncelik
Astlara ilgi, çalışmaları ve bireysel yaklaşımları.
Bilgiyi saklamadan dürüstlük.
