Конфлікт із начальницею. Конфлікт із босом
Діти, ми вкладаємо душу в сайт. Дякуємо за те,
що відкриваєте цю красу. Дякую за натхнення та мурашки.
Приєднуйтесь до нас у Facebookі ВКонтакті
Якщо більшість стресів, з якими ми стикаємося в офісі, можна запланувати та запобігти, то реакції колег є неконтрольованою змінною. Особливо це стосується такої офісної проблеми, як конфлікти на ґрунті особистісних якостей та цінностей.Декілька простих порад допоможуть вижити в атмосфері цькування.
- Не дозволяйте людині, яка систематично принижує вас, «сколотити коаліцію»: спілкуйтеся з іншими співробітниками, як ні в чому не бувало.
- Деякі особи зачіпають дуже сильно. Якщо ви не можете знизити інтенсивність своєї реакції, принаймні обмежте контакти з кривдником.
- Зосередьтеся на сильних сторонах опонента, нагадайте собі про його внесок у спільну справу. Це зніме роздратування.
3. Провокації конфліктних особистостей
За даними дослідження, представленого на щорічних зборах Американської психіатричної асоціації, 5–10 % працівників можуть страждати на розлад особистості. Існують 4 їх основні типи.
Найфанатичніший і найнеприємніший з цих типів умовно називається «зірка».Такі люди фантазують про безмежний успіх, вважають, що вони всі знають найкраще, люблять командувати і не терплять заперечень. Спілкуючись з ними, слід зберігати холоднокровність і поважати їхню думку, але все ж таки стояти на своєму, інакше з вами перестануть зважати.
Якщо потрібно переконати в чомусь таку людину, постарайтеся говорити максимально аргументовано, розкажіть про користь, яку можуть отримати і цей окремий колега, і весь колектив.
4. Жіночий колектив
Офіс, у якому переважна кількість співробітників жіночої статі, - типове конфліктогенне середовище. На перший погляд може здатися, що найкращий вихід – триматися особняком. Однак це, навпаки, налаштує проти вас товаришів по службі, а в результаті може навіть призвести до звільнення. Тому обирайте золоту середину. Як це зробити ?
- Не ділитесь ні з ким інформацією про своє особисте життя і не розповідайте про проблеми, які не стосуються вирішення робочих завдань.
- При вас мусують плітки та чутки чи просто обговорюють когось за спиною? Покажіть, що ви не збираєтеся брати участь у подібних розмовах. Тільки постарайтеся обійтись без зайвого моралізування.
- Дотримуйтесь дрес-коду і не носите на роботу надто яскраве вбрання, дорогі предмети гардеробу, аксесуари.
- Не прагнете стати «своїм у дошку». Це завжди помітно і викликає лише зневагу.
- Будьте уважні, більше слухайте та у свою чергу не допускайте різких висловлювань на адресу інших колег.
- Не нехтуйте правилами та цінностями компанії. Якщо в організації прийнято проводити корпоративи та відзначати дні народження в офісі, не варто їх ігнорувати.
5. Неохайність товариша по службі
Порядок сприяє внутрішньому спокою та продуктивності більшості людей – але не всіх.Чому у колеги на столі вічний бардак? Тому може бути кілька причин.
- Деяких людей надихає безлад, вони вважають, що це стимулює їхні ідеї, підштовхує їх до розвитку.
- Хтось просто не помічає безладу - він не впливає на них ніяк, вони просто його не бачать.
Перш ніж обрушитися зі звинуваченнями у неохайності на колегу, нагадайте собі, що немає правильного чи неправильного шляху, а те, що подобається одному, може не подобатися іншому. Зрештою, це його робоче місце і тільки йому вирішувати, яким воно буде.
Якщо ж папери товариша по службі плавно «переповзають» на ваш стіл, достатньо буде звичайного спокійного прохання не порушувати кордону.
6. Розрив дружніх відносин із колегою
Дружба на робочому місці має свої плюси та мінуси. Один з мінусів - почуття незручності, яке виникає, коли близькі відносини руйнуються, а ви повинні бачити цю людину щодня на роботі.Щоб його подолати:
- Абстрагуйтеся від розбіжностей в особистій сфері та орієнтуйтеся на те, наскільки ваш колишній товариш добрий у виконанні своїх службових обов'язків.
- Зосередьтеся на виконанні своїх службових завдань.
- Намагайтеся підтримувати нормальні професійні стосунки з людиною, з якою ви колись товаришували.
7. Наслідки офісної вечірки
Спільні свята - це один із прийомів тимбілдингу. Дослідження показали: керівники вважають, що спільні свята та виїзди на природу, ігри та участь у громадських заходах зміцнюють відносини у колективі, що призводить до більш ефективної роботи, ніби інтегруючи особисте та професійне життя в єдине ціле.
Але тут є і зворотний бік – небажані наслідки корпоративів. Зазвичай це виявляється у безглуздому поведінці колег. Але ви й самі можете потрапити у незручну ситуацію.
Найкращий варіант - контролювати свою поведінку. Ну а якщо трапилося щось на перший погляд непоправне, не злиться. Якщо це можливо, спробуйте перекласти все жартома. Якщо необхідно, порозумійтеся з тими, кого ненароком образили.
8. Пасивна агресія
Спробуйте вивести такого колегу на відкриту розмову, щоб з'ясувати причини такої поведінки.Як правило, це непорозуміння, недомовки, приховане невдоволення, яке людина через характер або інші обставини не бажає виражати явно.
Якщо ж ви самі відчуваєте приховану агресію до колеги, постарайтеся побачити в ньому хороші сторони. Не варто таїти злості чи образи.
9. Розмиті поведінкові кордони
Незалежно від того, що роблять чи говорять інші, кожен у підсумку відповідає за себе, тому краще дотримуватись помірно-офіційного формату спілкування.
На роботі не варто говорити і робити все, що хочеться, і в той же час не треба дозволяти іншим встановлювати для вас моральні та етичні межі. Те, що для одного нормально, для іншого може бути неприйнятним.
Ефективний інструмент боротьби з фамільярністю на роботі - дати колегам прямий і миттєвий зворотний зв'язок, але не переходу особистості. Тобто, не принижуючи та не нападаючи, чемно повідомити, чого ви хочете, а чого – ні. Формулювання може бути таке: «Чи можу я попросити вас не робити цього щодо мене / не говорити цього в моїй присутності?»
Чи траплялися у вас конфліктні ситуації на робочому місці? Як ви вирішували їх? Розкажіть про свій досвід у коментарях.
Нова сторінка 1
Статус керівника зобов'язує чоловіка і жінку демонструвати владний, незалежний, домінантний стиль поведінки. Однак чоловік-керівник і жінка-керівник все ж таки поводяться в конфлікті зовсім по-різному.
Жінка-керівник
Жінка-керівник завжди дуже гостро та болісно переживає конфлікти зі своїми підлеглими. У відкритому зіткненні вона непередбачувана і спонтанна, вона перебуває у владі емоцій, які передаються і оточуючим. У запалі сварки дама-начальниця може пригадати вам усі минулі прорахунки, звинуватити у своїх невдачах: «Це ти довела мене своєю некомпетентністю та дурістю».
Довгий час після сутички керівниця переживатиме через свою нестримність, аналізуватиме слова, вимовлені вами на її адресу, причому її невдоволення завжди проектується на оточуючих. Природно, що ви почуватиметеся огидно. Виникає закономірне питання: чи потрібне вам усе це? Ви повинні навчитися ухилятися від конфліктів, вчасно розпізнавати і запобігати сваркам.
Жінка-керівник схильна ставитися до своїх підлеглих по-материнськи. Особливо люблять начальниці опікуватися своїми молоденькими секретарками. Спілкування з вами будується з позиції Я – дорослий, ти – дитина. Я краще знаю, що і як треба робити. Причиною такого стану речей може бути і ваша поведінка. Як часто у відповідь на повчання та настанови начальниці ви ображалися, дратувалися та гарячкували, обстоюючи свою самостійність та компетентність? Демонстрація подібних (типово дитячих!) емоційних реакцій лише переконає начальницю у вашій незрілості.
Звертайте увагу на те , що вам кажуть, намагаючись не звертати уваги на манеру начальниці подавати свої рекомендації, на зауваження та побажання реагуйте спокійно, по-діловому – адже ви набуваєте безцінного професійного досвіду. Намагайтеся спілкуватися з начальницею на рівних, без запобігання та самознищення, ви – партнери та колеги, професіонали, які займаються спільною справою.
"Так і знала, що ти все зробиш навпаки!", "Цікаво, чому тебе тільки вчили?" зникає бажання працювати.
Не виправдовуйтесь і не вибачайтеся - останнє слово все одно залишиться за начальницею. Визнайте свої недоліки: «Я розумію вашу стурбованість. Я справді помилилася. Це добрий урок на майбутнє». Професійне зростання фахівця – це тривалий процес. Минуть роки, і ви, напевно, з вдячністю згадаєте свою першу керівницю, таку вимогливу та сувору.
Якщо конфлікту з керівницею не уникнути…
– Уважно вислухайте все, що стосується вас.
– Говоріть тільки про свої почуття та думки, не пояснюйте начальниці, що думає та відчуває вона.
– Уникайте узагальнень, звинувачень та негативних оцінок.
– Забудьте про слабкі сторони керівниці та факти, повідомлені вам «по секрету».
- Знайдіть у собі мужність обговорити з начальницею справжні причини розбіжностей: тільки прояснивши їхню суть, ви зможете зрозуміти один одного.
Чоловік-керівник
«Мій бізнес добре організований. Все йшло як по маслу, всі були задоволені, і ось – на тобі…» Приблизно так думає чоловік-керівник, виявивши себе учасником конфлікту. Як правило, відкриті розбіжності збивають шефа з пантелику, внутрішньо він губиться і не знає, як поводитися. Вчиняє ж чоловік відповідно до соціальних очікувань. Швидше за все, шеф сприйматиме вас як винуватку прикрих непорозумінь і придушить конфлікт директивно, не цікавлячись вашими почуттями та інтересами: «Займіться краще ділом!»
Ваше завдання – не доводити справу до сварки. Не носите в собі образу, не збирайте роздратування, будь-яку проблему прагнете обговорити «тут і зараз». Чоловік завжди сконцентрований на завданнях, він почувається впевнено у ситуації ділових переговорів.
Чоловік-керівник схильний сприймати жінку-підлеглу крізь призму стереотипу, суть якого позначив ще Платон: «…За своєю природою як жінка, так і чоловік можуть брати участь у всіх справах, проте жінка набагато слабша за чоловіка».
Особливо яскраво подібні ілюзії шефа виявляються по відношенню до молодих недосвідчених співробітниць, у яких він бачить юну красуню», «прикрасу офісу», а аж ніяк не фахівця. Поведінка шефа в цьому випадку може бути різною: від неприємних глузувань і зауважень на вашу адресу до відвертої фамільярності. Багато дівчат втрачаються і не знають, як реагувати на це. Головне - виключити запобігливість, улесливість, боязкість і тим більше - схвалення нескромних натяків боса. До речі, налаштований на певну хвилю, начальник може витлумачити на свою користь навіть нейтральні погляди та жести. Потрапивши в таку ситуацію, ви повинні чітко обумовити свої посадові обов'язки та дати зрозуміти керівнику, що збираєтесь обмежитися лише їх виконанням. Якщо вас завзято «не розуміють», завжди є вибір: залишитися як тимчасова фаворитка при велелюбному шефі або знайти гідну і стабільну роботу в іншому колективі.
Керівник одного підприємства постійно висловлював невдоволення діловими успіхами свого секретаря. Дівчина була об'єктом несправедливих критичних зауважень. Неодноразово їй натякали про швидку зміну роботи. Виявилося, що причиною сумнівів у компетентності співробітниці став її «м'який» стиль взаємодії з шефом, невпевненість та непослідовність у поведінці.
Люди серйозні, які багато чого досягли в житті, пред'являють жорсткі вимоги і до інших. На думку чоловіків-керівників, без активності та впевненості неможливо досягти добрих результатів. Ці якості вони хочуть бачити у своїх співробітниках. Причому іноді невдоволення буває достатньо відсутності зовнішніх проявів бажаних характеристик.
Через деякі риси характеру керівника може постраждати імідж організації, знизитися ефективність її роботи. По неуважності шеф переплутав час і спізнився на переговори, пропустив важливу співбесіду. Однак у своїй забудькуватості він ніколи відкрито не зізнається. Навпаки, дорікне, що ви вчасно не нагадали, не повідомили.
Попросіть шефа знайомити вас із графіком роботи та заздалегідь попереджайте його про заплановане. Але, вибравши таку тактику, тримайтеся золотої середини, інакше ви ризикуєте перетворитися на няню розсіяного начальника. Якщо ви тільки-но змінили місце роботи, уважно придивляйтеся до шефа – поступово ви засвоїте всі особливості його характеру. Крім того, ви дізнаєтеся дуже багато від інших співробітників.
Якщо конфлікту з керівником не уникнути.
– Уважно вислуховуйте те, що пропонує керівник, намагайтеся не тільки проникнути у зміст його слів, але й зрозуміти ті почуття та прагнення, які зазвичай ховаються за сказаним.
- Забудьте про колишні розбіжності, висловлюйтеся тільки по суті спірного питання; не концентруйтеся на неприємних вам особистісних якостях керівника.
- Говоріть спокійно і з гідністю, не дозволяйте емоціям опанувати вас.
«Мирись, мирись, мирись», або
Як залагодити конфлікт із начальником
Кабінет начальника – звичайно, не стоматологічний кабінет, а й там, буває, кричать: шеф від гніву, а підлеглий від образи. На відміну від конфліктів із колегами, де протиборчі сторони перебувають у більш-менш рівних умовах, конфлікт із начальником для рядового співробітника може закінчитися плачевно. І зовсім не тому, що «начальник завжди правий», просто дуже багато людей не вміють правильно вести діалог з начальником. Адже суперечка – це також діалог. Тому, перш ніж кинути заяву на стіл, варто спробувати налагодити стосунки.
Діагноз: «бософобія»
Керівники рідко відрізняються ангельським характером: сама собою сфера управління людьми передбачає прийняття непопулярних рішень і можливість конфліктів. Але якщо одного чудового дня підлеглий розуміє, що небажання йти на роботу пов'язане зі страхом перед начальником, що в нього підгинаються коліна навіть від звуку голосу шефа в коридорі, він перебуває в стані, який у сучасній психології називається «бософобією». Насправді, панічний страх пов'язаний не стільки з особистістю керівника, а з острахом втратити роботу через, наприклад, відсутність досвіду, невпевненість у власних силах, безгрошів'я тощо. Деякі начальники відразу обчислюють таких персонажів і із захопленням користуються їхньою залежністю. Для співробітника, який страждає на бософобію, категорично протипоказана робота в колективі, керівник якого діє за принципом «бояться – значить поважають» – легко підвищує голос, звітує прилюдно, нерідко переходячи на особистості. У цьому випадку полохливому співробітнику потрібно перебороти страх перед звільненням та розпочати пошуки нового місця роботи. А для психологічної реабілітації, йдучи, можна голосно грюкнути дверима кабінету начальника.
Класика конфліктного жанру
Крім подібних нерозв'язних ситуацій, існують цілком об'єктивні робочі конфлікти між керівником та підлеглим. Усіх їх поєднує одне – втрата співробітником мотивації праці. Зовні це виявляється у небажанні якісно та вчасно виконувати свої обов'язки, у постійній готовності змінити місце роботи. Розглянемо типові чинники, що призводять до втрати мотивації і, як наслідок, що провокують конфлікт.
- Недостатня матеріальна винагорода.
Практика показує, що це найпопулярніша причина конфліктів між директором і підлеглим. Співробітник вважає, що гідний більшої зарплати, т.к. перевиконав план, підвищив кваліфікацію та взагалі ідеальний у всіх відносинах. Проте начальник так і не думає. У такій ситуації варто сісти за стіл переговорів. Якщо в компанії встановлені правила щодо матеріального заохочення, незадоволений співробітник повинен апелювати до них. Чи хай директор повідомить, які обставини не дозволяють підвищити зарплату незадоволеному чи виписати премію. Можливо, не все так ідеально, як здається співробітнику.
- Погані умови праці.
Працювати в тісному приміщенні без натяку на свіже повітря і кондиціонер не забажаєш навіть ворогові. Якщо начальник проводить трудові будні у кабінеті з панорамними вікнами та телевізором, а рядові співробітники змушені тулитися у жалюгідній комірчині – конфлікт забезпечений. Члени колективу можуть скласти документ із вимогами та підписами всіх колег, і в цьому випадку шефу не встояти під натиском громадськості. Але все ж таки краще, заздалегідь звернути увагу начальника на існуючу проблему – і тоді, можливо, справа не дійде до конфлікту.
- Подвійні стандарти.
Відсутність однакового ставлення до співробітників – сильний конфліктогенний чинник. Керівникам потрібно всіляко уникати демонстрації того, що мають улюбленців. Наявність «наближених царя» знижує продуктивність праці та мотивацію інших працівників, а у будь-якій організації мають переважати коректні ділові відносини. Це рада скоріше для начальників, а не для підлеглих. Але іноді той, кого скривджений співробітник вважає улюбленцем, насправді просто дуже тямущий працівник і приємна людина. І тут особлива симпатія щодо нього начальника цілком виправдана.
- Несправедливе покарання.
Існує просте правило: хвалити співробітників потрібно публічно, а лаяти – наодинці. Це зрозуміло: метою керівника є управління, а чи не вразливість гордості співробітника. Проте багато начальників цього не розуміють. І одержують конфлікти «на рівному місці». З іншого боку, «покарання рублем», тобто. грошовий штраф, можливий лише у разі згоди співробітника з такими умовами прийому працювати.
- Неправильне керування.
"Ви мені цього не говорили!" Дуже часто керівники не приділяють належної уваги якості своїх вказівок. Не можна віддавати накази «на бігу» у коридорі. Цьому треба приділяти час. Оптимально віддавати вказівки в письмовому вигляді та відстежувати їх виконання за датами – це дисциплінує організацію та знімає основну частину конфліктів, що породжуються плутаниною.
Кінець ворожнечі
Наявність конфліктної ситуації між керівником та підлеглим, тобто. відсутність мотивації праці у працівника та невдоволення начальника, красномовно каже, що добрих стосунків між ними вже немає. Якщо підлеглий буде накопичувати образу і вдавати, що нічого не відбувається, шеф лютуватиме ще більше - адже його не розуміють.
1. Потрібно зробити перший крок
(Можна зробити два блоки поруч – як протиставлення)
- Пересічному співробітнику можна спробувати висловити шефу все, що накипіло, застосувавши психологічний прийом: «Я-висловлювання». Наприклад: «Мені неприємно усвідомлювати, що ви не помічаєте моїх зусиль, мені важко, що ви оцінюєте мою роботу не так, як мені здається, вона на те заслуговує; я хочу поговорити з вами про ситуацію, щоб розібратися в ній і т.п.». Тобто говорити лише про свої почуття та емоції. Таким чином, ви вбиваєте відразу 3 зайців: знімаєте вантаж з душі, не критикуючи начальника, що викликало б протистояння у відповідь; показуєте, що переживаєте роботу і пропонуєте вихід – розібратися. А після цього дайте виговоритися своєму шефу, повірте, він теж людина.
- Керівнику значно простіше зробити перший крок. Для цього достатньо поговорити зі співробітником «до душі». Спеціально викликати його до себе в кабінет для цієї мети не варто – краще поговорити на робочому місці підлеглого, але обов'язково наодинці. Не починайте розмову з докорів та нарікань і взагалі уникайте критики, доки контакт не налагоджений, співробітник тримається напружено та готовий до оборони. Можна запитати, наприклад, так: «Що вам заважає працювати з такою самовіддачею, як ви це робили минулого місяця?»
2. "Відокремити мух від котлет"
- Щоб відокремити особисте від професійного, потрібно перестати копатися у недоліках начальника та його характері. Пересічному співробітнику, який стоїть перед вибором – вирішити конфлікт чи звільнятися – необхідно поставити шефу чітке запитання: «Вам не подобаюсь я чи те, як я працюю?» Якщо керівник відповідає конструктивно, ви на правильному шляху.
- Керівнику, який прагне повернути «заблукалу вівцю» в лоно колективу і мотивувати її до праці, можна пояснити співробітнику, що саме в його поточній роботі не дозволяє поки що підвищити йому зарплату (видати премію тощо). У деяких випадках порозуміння забезпечують фрази: «Уявіть себе дома завідуючої. Стали б ви преміювати працівника, який працює непогано, але спізнюється на роботу (забуває здати звіт тощо)». Намагайтеся пом'якшити критику, попередивши її стриманою похвалою. Тоді незадоволений співробітник не відчує себе приниженим і зможе сприймати критику об'єктивно, без образ.
3. Нуль емоцій
- Часто жінки-підлеглі вдаються до заборонених прийомів – намагаються маніпулювати начальником за допомогою сліз, істерик та скарг на життя. Майте на увазі, деякі чоловіки терпіти не можуть жіночих сліз. Якщо шеф відноситься саме до цього розряду чоловіків, за допомогою істерики можна досягти ефекту, зворотного бажаному. Навіть якщо начальник – чоловік, який співчутливо ставиться до «важкої жіночої частки», або жінка (а саме так найчастіше і буває), цю зброю можна використовувати лише один раз. Інакше нервова співробітниця отримає звання неврівноваженої особистості, що негативно вплине на її кар'єру.
- Начальнику, залученому в конфлікт з підлеглим, бурхливі емоції зовсім не личить. Однак не варто одягати на себе маску непроникності, деякі почуття все ж таки повинні виходити назовні. Якщо зазвичай начальник із співробітниками спокійний і доброзичливий, то в конфліктній ситуації можна дозволити собі і суворий погляд, і похмурі брови. Але якщо шеф завжди такий, то співробітники цього не помітять.
І нарешті, і начальнику, і підлеглому необхідно пам'ятати, що з того боку барикади – не ворог, якого необхідно перемогти чи знищити, а колега і просто людина. Усі ми часом невдоволені своїм начальством. І якщо у вас невдоволення досягло стадії конфлікту, напевно, ковтаючи образу і виношуючи план помсти, ви й не намагалися просто по-людськи поговорити зі своїм керівником. Але подумайте, навіщо готувати себе до гіршого, коли можна за допомогою спокійної бесіди налагодити світ?
Лідія ПреображенськаКонфлікт між керівником та підлеглими дуже часте явище в російських компаніях. Найчастіше вони виникають з двох причин, або колектив саботує методи управління керівника, який впроваджує інновації, або начальник веде себе не професійно по відношенню до підлеглих і веде до дуже деструктивних наслідків для компанії. Але також конфлікти, які вирішуються умілими діями HR, можуть бути і продуктивними, завдяки яким компанії успішно розвиваються.
Розберемо докладніше як HR вирішити конфлікт у цих ситуаціях.
Як правильно визначити причину конфлікту?
Як діяти для вирішення конфліктної ситуації?
Чи карати учасників конфлікту?
Як запобігти появі конфліктів керівника та підлеглих?
Поради та рекомендації експертів щодо вирішення конфлікту.
Лайфхакі для молодих керівників
Кейси експертів.
Олег Іванов, керівник Центру врегулювання соціальних конфліктів:
— В основі відносин керівника та підлеглого спочатку закладено конфлікт. У вертикалі управління керівник займає верхню позицію по відношенню до підлеглого і чинить на нього тиск. Підлеглий, зі свого боку, чинить опір.
Конфлікти між начальником та підлеглим можуть бути продуктивнимизавдяки яким компанії успішно розвиваються. Однак це стосується, як правило, тих конфліктів, які не торкаються фінансів та міжособистісних відносин сторін.
Іноді конфлікт приходить разом із новим керівником. Коли начальника відділу, наприклад, беруть із боку, а колишнього керівника любили та поважали в команді, прихід «новенького» апріорі сприймається агресивно. "Нова мітла по-новому мете", а значить новий керівник, швидше за все, пропонуватиме нововведення. Як правило, люди завжди негативно налаштовані на зміни, а позитивно сприймається лише підвищення зарплати. Зміни можуть торкнутися, наприклад, режиму роботи співробітників, запровадження плаваючого графіка чи навпаки, чіткі рамки обідньої перерви, переробки на вихідних тощо. Будь-яка людина почне протестувати проти таких змін, навіть якщо надалі вони виявляться продуктивними.
Тому новий начальник має розуміти, що конфлікт буде у будь-якому разі.Отже, необхідно мінімізувати ризики, а зміни вносити поступово, без диктатури. Крім того, в колективі завжди є неформальний лідер, думка якого важлива для інших співробітників. Тому новому керівнику потрібно постаратися налагодити взаємини із неформальним лідером, що надалі допоможе налагодити діалог з усім колективом.
Іноді конфлікт призводить до того, що люди відмовляються працювати із новим начальником. Тут слід підключити адміністративний ресурс, звернутися до керівництва компанії, якому доведеться зробити вибір. Начальник може відступити, або все ж таки нові правила встановлюються, а незадоволені йдуть.
У ролі посередника при врегулюванні конфлікту між начальником та підлеглим може виступати HR-менеджер. Тут важливо пам'ятати, що врегулювання конфлікту має на увазі рівнозначне ставлення до всіх його учасників, не повинно бути правового та винного, переможця чи переможеного. HR-менеджер не повинен займати чиюсь сторону, а повинен забезпечити умови для успішного вирішення конфлікту.
У той же час керівництву організації потрібно займатися профілактикою конфліктних ситуацій. Різні тімбілдінги, неформальні заходи зміцнюють корпоративний дух, допомагають знизити напруженість усередині колективу.
Конфлікт стався, що робити менеджеру з персоналу?
Підготовка до конфронтації
Перше з чого варто розпочати – це внутрішній настрій ейчара. Емоційний штиль та позиція адвоката стануть найкращими друзями у вирішенні конфлікту. Поставте собі запитання: чому ці розважливі, розумні і порядні люди чинять таким чином, що їх змушує? З такою установкою можна розраховувати на об'єктивний погляд і переходити до збору інформації про ситуацію, що склалася.
Збір інформації чи з'ясувати вірну причину конфлікту.
Щоб визначити справжню причину, потрібно зібрати зворотний зв'язок з усіх співробітників, задіяних у конфлікті, починаючи з керівника. Проведіть індивідуальні, в ідеалі, неформальні зустрічі. З'ясуйте у обох сторін, що їх не влаштовує у поведінці опонента.
Просіть факти- що конкретно зроблено, коли це сталося і чому це погано. Не забувайте уточнювати, чи бачив самостійно ваш співрозмовник все описане, а якщо ні – запитайте, хто формує його думку.
Іноді колегам не далека від колективної думки: коли незадоволена одна людина і цим станом заражає оточуючих, шукаючи підтримки. У таких випадках потрібно знайти лідера думок, щоб вирішити конфлікт із ним. Як тільки його конфлікт буде вичерпаний, він легко переналаштує на доброзичливий лад інших.
Далі проясніть у власника «поганої» поведінки, що його мотивує до вчинків.Розмовляючи з колегою, будьте уважні, часом під турботою про справу ховаються особисті інтереси (бажання змістити неугодного, образи тощо). Докопатися до істини нелегко, тому заздалегідь продумайте ймовірні причини самостійно: конструктивні (об'єктивно важливі) та емоційні (пов'язані з особистісним ставленням), а потім перевірте гіпотези під час розмови. Прихованих учасників конфлікту допомагає знайти відповідь питанням: «Кому вигідний цей конфлікт?».
Щоб потім було простіше знайти вирішення конфлікту, проаналізуйте відповіді та визначте, до якого типу причин вони належать.
| Тип причин | Що з цим робити, над чим подумати |
| Я – сам: отримує задоволення від того, що відбувається, шукає емоційної розрядки. | Чи з'ясувати готовий змінюватися співробітник, чи вистачить самоконтролю. |
| Інші люди: підштовхують, тиснуть, заважають вчинити правильно. | З'ясувати, що заважає дати відсіч і чи інші люди готові до змін поведінки. |
| Навколишній світ: так виховали, заклали інші цінності, прийшов з іншої корпоративної культури, пов'язаний з обставинами, задана схема мотивації. | Чи зможе змінити стереотипи, що склалися, і звички. Перебудова співробітника може зайняти багато часу, готували до цього компанія та колектив. |
| Немає достатніх знань, умінь, навичок чи часу. | Продумати програму навчання. Чи готова компанія виділяти кошти (час, гроші чи ресурси) цього. |
Отримана інформація допоможе сформувати схему подальших дій. Практично будь-яка поведінка піддається корекції. Питання в тому, скільки на це знадобиться сил, часу та грошей. Оцініть потенційні витрати на викорінення конфлікту та сповістіть про це керівництво.
Приклад із практики:
Цей приклад ілюструє необхідність докопуватись до справжньої причини конфлікту.
Провідні спеціалісти збутової компанії категорично відмовлялися брати для наставництва новачків. Керівники пояснювали це «жадібністю» знань, лінощами, небажанням рости самим і розвивати компанію. HR вдалося з'ясувати іншу причину. Потенційні наставники вважали, що сегмент ринку збуту вичерпав себе і, незважаючи на зусилля, результати були нестабільні. Вони говорили, що настав час відкрити нові сегменти для збуту і виходити на інші міста, а потім брати новачків. Інакше новобранцям не буде з чим працювати. Після вирішення проблеми з обсягом ринку негатив до наставництва зник.
Перша версія причин конфлікту була зручна керівників, т.к. знімала з них відповідальність за відсутність зростаючих показників продажу ідей щодо стабілізації становища.
Водночас вона віддаляла компанію від вирішення конфлікту та зростання клієнтської маси. Таким чином, описаний конфлікт сигналізував про проблему в організації діяльності та, зрештою, пішов компанії на користь.
У конфліктній ситуації буде простіше розбиратися, якщо вдасться оцінити дії, які робилися раніше для вирішення конфлікту та реакцію на них.
У цьому допоможе правило «СТВН»:
С-сутність— є дискомфорт, але винуватцю про це ніколи не говорили.
Т – тенденція– винуватцеві говорили, але після розмови не було динаміки змін.
В – взаємини- Винуватцеві сказали, що є тенденція небажаної поведінки, але він не став нічого змінювати.
Н – намір- підозра, що винуватець робив це з певною метою, є припущення для чого.
Завдяки цьому правилу буде простіше оцінити глибину проблеми та намітити приблизний план дій.
Наприклад, якщо ситуація стосується «С» — то є ймовірність того, що людина зможе швидко виправитися після розмови. Якщо варіант «В», то велика ймовірність, що звільнення чи переклад – найбільш оптимальний варіант, т.к. людина не готова змінюватися. Якщо варіант «Н», то доведеться розібратися в доброзичливості наміру, можливо, вони цілком конструктивні керівнику буде вигідно їх задовольнити (це проілюстрував приклад, наведений вище).
Останнім кроком перед активними діями буде встановлення мети на конфронтацію та аналіз можливих наслідків не вирішення конфлікту найближчим часом.
Дайте відповідь на питання:
1. Чого я хочу в даній ситуації і чому це важливо? (Ваша особиста мета);
2. чого хочу для колег, що у конфлікті? (Настрій на позицію «виграв-виграв»);
3. чого хочу від наших подальших взаємин? (Важливість збереження хорошого контакту з учасниками, збереження робочих місць цим співробітникам);
4. На що вплине розвиток конфлікту? (Наслідки для компанії, для відділу, для кар'єри учасників);
Відповіді допоможуть правильно підбирати слова для розмови та позначати необхідність вирішення конфлікту найближчим часом.
Отже, ви знаєте призвідників, причину конфлікту та передумови її появи, усвідомлюєте глибину конфлікту та наслідки його подальшого розвитку, налаштовані на пошук конструктивного вирішення. Тепер настав час діяти.
Зустріч із учасниками конфлікту.
Ви вирішили, що конфронтацію необхідно провести, лишилося зрозуміти, хто це робитиме. Оскільки зараз ми говоримо про дії HR-а для вирішення вертикального конфлікту, то розумно дати шанс керівнику самостійно вплинути на ситуацію.
Організуйте зустріч з керівником, опишіть проблему та наслідки її замовчування. Запропонуйте 2 варіанти:
Керівник підготується та вирішить це самостійно (HR повинен допомагати у підготовці до розмови)
HR виступить у ролі модератора конфронтації.
Допоможіть керівнику зробити правильний вибір. Якщо він не досвідчений і не має авторитету в команді, то можливо краще вибрати спільне проведення конфронтації. Однак допомога HR-а може негативно позначитися на, і без того хистком, положенні керівника в команді, адже це його «битва», сідати в якій він повинен сам. Зважте плюси та мінуси обох варіантів, перш ніж ухвалити рішення. При виборі першого варіанта обговоріть план дій керівника і, по можливості, програйте, як він реалізовуватиме його, які слова говорити і ставитиме запитання.
Проведення конфронтації
Конфронтація проводиться віч-на-віч із учасниками конфлікту.
Ефективно під час розмови діяти за такою структурою:
1. Вступ у контакт.
Покажіть, що ви на позиції адвоката: «Нам потрібно обговорити момент, який турбує мене/керівництво. Поговорімо, мені потрібна ваша допомога».
2. Опис ситуації.
Викладіть факти відомі про конфлікт фактурно і без «ти» — висловлювань: без емоцій та припущень, виключіть інформацію, не підтверджену фактами.
3. Збір інформації.
Поставте запитання: «Розкажіть, що насправді сталося?» Слухайте відповідь, не перебивайте, якщо хочете уточнити щось – запишіть і з'ясуйте після розповіді. Намагайтеся не допускати суперечки, повертайте до мети бесіди, не давайте учасникам зустрічі перебивати один одного. Важливо, щоб кожна сторона побачила, як виглядає ситуація з боку опонента.
4. Мотивація до вирішення конфліктної ситуації.
Опишіть наслідки, які очікують зараз і можливі події на майбутнє, поясніть утрату взаємин (для учасників конфлікту, для інших людей). Якщо підозрюєте намір одного з учасників – скажіть про це з позиції «Мені здається…», а насамкінець запитаєте – «я правий чи помиляюся?»
5. Вироблення рішення.
Запропонуйте обговорити ситуацію та ухвалити рішення, що влаштовує обох. Запропонуйте аналіз через призму запитань, що хочу для себе і що хочу для співрозмовника.
Вироблення рішення залежить від причини конфлікту. Найчастіше ініціатори конфліктів позначають причину, яку можна віднести до одного із 5 видів причин.
| Причина | Умова | Рішення |
| Співробітник має ближні цілі | Якщо претензію можна задовольнити | Важливою є фактична дія: прийняття або скасування рішень (коли є можливість); вибачення (коли керівник розуміє, що винен) тощо. |
| Якщо претензію неможливо задовольнити | «У мене пов'язані руки» — пояснити, що мимоволі ухвалити інше рішення і буквально змушені відмовити. | |
| Співробітник переслідує глобальні чи віддалені цілі | Швидко здійснити неможливо, т.к. на це потрібен час. Наприклад, перебудувати роботу відділу, змінити умови роботи тощо. | Важливо негайно зробити перший крок. Це продемонструє, що справа зрушила з місця. Інакше бездіяльність керівників дратуватиме людей |
| Уявні протиріччя | Трапляються через недбало кинуте слово або інші невеликі інциденти. | Відверто пояснити ситуацію, що склалася, і проявити привітне ставлення до співробітника. |
| Керівник хоче змінити ставлення підлеглого | Відбувається через сумніви у прийнятих рішеннях, небажання виконувати завдання тощо. | Пояснити колезі, що завдання — це не забаганки керівника, а потреби, зумовлені робочою ситуацією. Зними важливо миритись. |
| Негативна емоційна реакція на подію | Ініціатор психологічно неспроможна звикнутися з ненависним нововведенням чи рішенням, ускладнюючи цим взаємовідносини з колегами. | Будьте лояльні до людини, виявите співчуття. Ці конфлікти вичерпуються лише за емоційному співпереживанні |
Успіх вироблення рішення здебільшого залежить від готовності менеджера визнати свою провину. Багато керівників вважають за краще шукати винуватців серед інших, оберігаючи свої вчинки від критики.
Як правильно поводитися кадровику під час конфронтації
При спілкуванні з конфліктуючими дотримуйтесь низки правил:
Будьте стримані. Ведіть розмову обережно і тактовно, не дайте залучити себе до конфлікту, що розбирається, намагайтеся не посилити його.
Дозволяйте тому, хто говорить, повністю висловлюватися. Можливість виплеснути емоції та поплакатися нерідко дає ефект терапії.
Не робіть поспішних висновків. Лише почувши обидві сторони, можна робити кроки, попередньо перевіривши викладені ними факти.
Не будьте впевнені у своїй обізнаності. Повністю пориньте у розмову, навіть якщо переконані, що всі зрозуміли та бачите рішення.
6. Домовленості.
Підсумуйте вироблене рішення і запропонуйте полегшити це завдання, створивши комфортніші умови для вирішення конфлікту. Наприклад, можна відправити у відпустку одного з учасників, доки все не заспокоїться.
7. Корекція після конфронтації.
Важливо відстежувати дотримання домовленостей, і якщо хтось із учасників порушує їх — давати корекцію.
Чи карати винуватців конфлікту?
Кожна організація сама вирішує використовувати покарання у роботі. Але не можна карати ні співробітників, ні керівника, якщо вони заздалегідь не попереджені правила компанії.
Варіантів покарання досить багато, співміряйте їх із глибиною провини та необхідністю утримання фахівця. Пам'ятайте, що застосування дисциплінарних стягнень регулюється законом.
Статтею 192 Трудовий кодекс РФ передбачає право роботодавця використовувати дисциплінарне стягнення скоєння дисциплінарного проступку. Дисциплінарна провина - це невиконання або неналежне виконання покладених трудових обов'язків.
Невиконання трудових обов'язків без поважних причин виражається у порушенні (п. 35 Постанови Пленуму Верховного Суду Російської Федерації від 17.03.2004 р. N 2 «Про застосування судами Російської Федерації Трудового кодексу Російської Федерації»):
- вимог законодавства;
- зобов'язань за трудовим договором;
- Правил внутрішнього трудового розпорядку;
- Посадових інструкцій,
- положень, наказів роботодавця, технічних правил тощо.
Приймаючи рішення щодо застосування покарань, заздалегідь подбайте про деталізацію правил внутрішнього розпорядку та інших документів, порушення яких дозволяє застосувати дисциплінарне стягнення.
Відповідно до ст. 192 Трудового кодексу дисциплінарним стягненням може бути:
- Зауваження;
- Догана;
- Звільнення.
Перелік дисциплінарних стягнень, наведений у ст. 192 Трудового кодексу є вичерпним. Роботодавець не може самостійно встановити будь-який інший вид дисциплінарного стягнення, зокрема позбавлення премії.
Разом з цим завжди можна покарати як виробничу необхідність. Наприклад, переведення співробітника до іншого відділу. Він доцільний у тому випадку, якщо ви розумієте для чого перекладати людину і з якою метою утримувати. Якщо мета просто не допустити подальшого розвитку конфлікту, то можна вдатися і до звільнення (якщо порушення відповідають причинам, переліченим у ст. 192 Трудового кодексу).
Розумніше попрощатися з керівником, який не вписується в корпоративну культуру і не може долати управлінські завдання. Можлива навіть зміна цілого відділу, якщо не підтримує завдання бізнесу.
Лайфхакі щодо запобігання конфліктам.
Коли вершник утримується на коні, що здибився, його не прийнято хвалити. Кожен учень школи верхової їзди знає – при гарному вершнику кінь дибки не встане. Аналогічно у керівництві персоналом. Похвальна робота того керівника, який запобігає появі конфліктів.
Баржак Ірина, викладач конфліктології:
— Як викладач конфліктології намагатимусь відповісти вам на це запитання. Однак, треба розуміти, з чиєї точки зору ми зараз розглядаємо? З погляду Керівника? — одна позиція, з погляду підлеглого, — зовсім інша.
Колектив саботує нового начальника та його спроби впровадити інновації, зміни.
Потрібно виходити з причини, що колектив завжди інертний і чинить опір змінам. Неважливо хорошим чи поганим змін. Спершу все нове викликає тривогу, а звідси народжується агресія. Щоб це не вилилося у прихований чи відкритий саботаж, потрібно заздалегідь підготувати ґрунт для цих змін.
1. Можна заздалегідь зібрати фокус-групу з досвідчених співробітників, запропонувати їм полегшити вхід до змін, запропонувати внести коригування у програму. З власною думкою ніхто не сперечається, і якщо вони затвердять, то самі продумають, як вплинути на решту, щоб було менше проблем.
2. Важливо заручитись підтримкою лідера думок.
Підтримка не обов'язково має бути відкритою. Як один з варіантів N регулярно говорив нам про те, що цю функцію потрібно виправити, і ось нове рішення». Проти N відкрито бунтувати найімовірніше не стануть, і він сам подбає про те, щоб роз'яснити навіщо потрібно ту чи іншу зміну.
3. Пообіцяти колективу зручну функцію і під її приводом просунути непопулярне рішення. Тут дуже важливо посилити час очікування, наприклад, всі чекають на якусь зміну в CRM, яка дозволить скоротити час рутинної роботи. І ви їм його обіцяєте, але разом із ним, наприклад, підвантажуєте додаткові звіти. Колектив вигукує: «Ну, нарешті», а нові обов'язки в цей момент виявляться лише неприємним доповненням.
4. Китайська техніка угоди. Вводити зміни потроху, поставивши певні терміни собі. Варити, так би мовити, жабу непомітно для неї самої. Якщо буде додаватися одна функція на тиждень, це краще, ніж якщо людині показати весь обсяг роботи одразу — там будуть і вимоги про підвищення заробітної плати у зв'язку зі збільшенням обсягу робіт, і невдоволення та просто опускання рук від величини обсягу, а так поступово додаючи по однієї функції на тиждень, люди просто до звичного будуть додавати щось дрібне, і через три місяці покірно виконуватимуть весь обсяг робіт.
Для запобігання конфліктним ситуаціям можна робити прості, але дієві методи:
1. Побудувати корпоративну культуру з прозорими комунікаціями, виключати подвійні стандарти і припиняти закулісні нашіптування, доноси та інші пережитки минулого. Реалізувати принцип відкритих дверей, коли співробітник будь-якої миті може підійти до керівника та викласти свою проблему.
2. Організувати та проводити керівників лідерства, комунікацій та основ конфліктології.
Наталія Морозова, практичний психолог:
— Колектив саботує нового молодого начальника. Що ж я порадила б як психолог:
- обов'язково переговорити особисто та познайомитися з кожним членом колективу в обстановці, де немає інших працівників;
— з'ясувати особисто у кожного співробітника, що є для нього (для співробітника) найважливішою цінністю, заради чого він працює на цьому підприємстві. у цій організації;
— знайти плюси та мінуси у роботі кожного працівника та похвалити кожного заздалегідь, за вже виконану раніше роботу, таким чином новий начальник налаштує кожного підлеглого на свій бік;
- показати перспективи та вигоди впровадження нововведень;
— потім зібрати окремо тих, хто його підтримує, об'єднати їх та запалити новою ідеєю, вибрати серед них лідера та доручити йому управління новим проектом;
— тим, хто не підтримує, зібрати їх окремо та запропонувати ще раз переглянути свій підхід до нововведень та показати всі перспективи розвитку. поговорити про їхні страхи та постаратися запобігти розвитку цих страхів;
— якщо люди бояться роботи, позаурочної роботи, складної роботи, то звільнятимуть такі працівники весь час ставити палиці в колеса і розкладатимуть колектив;
— якщо люди бояться залишитися без премії чи розвалу організації, то заспокоїти їх, надавши їм гарантії.
3. Організувати робочий простір методом openspace (відкрите планування), вона допомагає знімати фізичні та психологічні бар'єри. Керівники, сидячи в одному великому приміщенні з підлеглими, можуть гальмувати чутки, конфлікти, що зароджують, і непорозуміння.
4. Поводити відкриті спільні зустрічі всередині відділів, на яких усі співробітники зможуть вільно висловлювати свою думку щодо якості організації поточних бізнес-процесів, пропонувати ідеї щодо оптимізації. Для збереження анонімності можна повісити в офісі скриньку, до якої співробітники зможуть надсилати претензії та пропозиції.
5. Організовувати індивідуальні сесії для надання взаємного зворотного зв'язку між керівником та підлеглим. Важливо, щоб такі зустрічі мали регулярний характер і проводилися не рідше одного разу на місяць.
Ірина Карпова, керівник HR напряму у фінтех-групі TWINO:
— Наш міжнародний досвід ведення бізнесу показує, що конфліктна ситуація за її своєчасного виявлення та грамотно організованого відання може стати чудовим поштовхом для подальшого розвитку компанії, оскільки допомагає розкрити наявні протиріччя, недоробки та недосконалості бізнес-процесів.
Тому одне з основних завдань грамотного HR-a у будь-якій великій компанії і не тільки у великій – вчасно розпізнати перші дзвіночки конфлікту, що зароджується, виявити причини і не дати конфлікту стихійно перейти з латентного стану у відкрите безконтрольне протистояння.
Робота в мультинаціональній компанії дозволила проаналізувати особливості виникнення та перебігу вертикальних конфліктів у різних країнах та на цій основі досвідченим шляхом сформувати кращі практики управління конфліктом, які лягли в основу формування єдиної корпоративної культури TWINO.
Ми дійшли висновку, що найпростіше та найефективніше конфлікти попереджати. Для цього необхідно побудувати корпоративну культуру з абсолютно прозорими комунікаціями, менеджерам не підтримувати, а впевнено припиняти випадки закулісних нашіптувань, доносів та інших пережитків минулого, реалізувати принцип відкритих дверей, коли співробітник будь-якої миті може підійти до керівника та викласти свою проблему.
Ми практикуємо open space як метод організації робочого простору - знімаючи всі фізичні бар'єри, запобігаємо розвитку психологічних бар'єрів.
У компанії регулярно проводяться відкриті спільні зустрічі всередині відділів, на яких усі співробітники можуть вільно висловлювати свою думку щодо якості організації поточних бізнес-процесів, пропонувати ідеї щодо оптимізації. В обов'язковому порядку на щотижневій основі проводяться індивідуальні сесії надання взаємного зворотного зв'язку між керівником та підлеглим, і це правда працює!
Що стосується профілактики протистояння між новим керівником та підлеглим підрозділом, тут також важлива функція HRa: грамотне введення на посаду, подання колегам та допомога в адаптації – ключові чинники подальшої успішної взаємодії нового менеджера з колективом. Як показує наш міжнародний досвід, побудувавши належним чином культуру комунікацій усередині компанії, можна уникнути неприємних наслідків конфлікту між керівником та підлеглими, мінімізуючи сам ризик його виникнення.
Що ж робити HRу, якщо вертикальний конфлікт все ж таки вийшов з-під контролю?
Існує 2 найбільш поширених типи вертикального конфлікту: європейський варіант тихого саботування розпоряджень керівника, в російських реаліях зазвичай супроводжується численними наклепами, плітками і нескінченними обговореннями в кулуарах некомпетентності начальника, його індивідуальних особливостей та особистого життя, і випадок відкритого протистояння як одного з вірогідних. конфлікту.
В обох випадках HR необхідно взяти ситуацію в свої руки і вивести конфліктну ситуацію в конструктивне русло. Ми рекомендуємо зібрати всіх учасників конфлікту на відкрите обговорення, під час якого керівник та підлеглі чесно, не стримуючи емоцій, висловлюють своє бачення ситуації, дотримуючись 3 основних правил:
1. Приймаються лише «ви/ти -висловлювання» (звернення безпосередньо до опонента).
2. Не переходимо на особи (HR повинен стежити, щоб обговорення не перетворилося на міжособистісну суперечку).
3. Жодного фізичного насильства! Необхідно дати виговоритися всім учасникам - це зазвичай суттєво знижує градус загальної напруги, і далі ситуація стає керованою.
Обом сторонам у ході обговорення пропонується спільно виявити причини розбіжностей та домовитися про варіант рішення, який влаштує всіх присутніх.
Роль HRа – роль медіатора, який організовує процес, встановлює правила та фіксує домовленості. Після обговорення ми рекомендуємо зробити команді невеликий тимбілдинг для закріплення позитивного ефекту.
Будь-який з перерахованих методів не принесе плоди, якщо не дотримуватись елементарних правил ділової етики:
Повага
Ввічливість
Інтерес до підлеглих, їх вивчення та індивідуальний підхід.
Чесність без приховування інформації.
